Kako sta srbska podjetnika prehodila pot od podstrešja do Silicijeve doline

V desetletju sta Aleksandar Čabrilo in Dušan Kosić prišla od “golobnjaka”, kot sta imenovala podstrešje beograjskega Poslovnega inkubatorja tehničnih fakultet, do Silicijeve doline, v kateri je trenutno sedež skupine HTEC.

Potrebovala sta pet let, da sta od nobenega prišla do 100 zaposlenih, in potem še enkrat toliko, da sta s 100 skočila na 2.000 ljudi, kolikor jih danes zaposluje njuno skupno podjetje, ki deluje tudi v Sloveniji.

HTEC s pomočjo strojnega učenja, umetne inteligence in podatkovnega inženiringa in drugih najnovejših tehnologij razvija programske rešitve za optimizacijo in digitalizacijo poslovanja podjetij. Njegove stranke so iz različnih panog, iz zdravstva, trgovine na drobno, financ, nepremičnin, transporta, energetike in drugih. Poslovnih rezultatov ne razkrivata.

Elektroinženirja Aleksandra Čabrila in biologa Dušana Kosića, ustanovitelja in lastnika tega tehnološkega podjetja, poleg skupnega posla veže tudi podobno otroštvo. V Srbijo sta prišla iz BiH, potem ko jo je zajela vojna.

Delno sta se šolala v tujini, nato pa sta se vrnila v Srbijo in ustanovila skupno podjetje, ker se nista videla v tujini. Danes kljub vsemu živita v ZDA, ker pravita, da je nujno biti tam, kjer so stranke.

V pogovoru za Forbes Srbija razkrivata svoje začetke, formulo, po kateri izbirata zaposlene in poslovne partnerje, govorita o krizi in odpuščanjih uslužbencev ter trendih in pričakovanjih v tehnološkem svetu glede na trenutno krizo.

Težko otroštvo

Aleksandar je iz Mostarja, Dušan pa iz Mrkonjić Grada. Vojna v 90. letih na tem območju ju je oropala brezskrbnega otroštva. To ju je, kot pravita, na neki način utrdilo določeno odpornost proti krizam in tveganjem.

Aleksandar: “To je vsekakor vplivalo na razvoj mojega značaja. Naučilo me je, da se ne predajam in da se borim do konca. Če lahko človek živi s posledicami, ki bi jih prinesel najhujši scenarij, gre naprej in se ne ozira nazaj. Če ste se znašli v razmerah, ko se borite za golo preživetje in obstoj, se vse drugo ne zdi tako usodno. Postanete odpornejši proti tveganju. Tako tudi v začetku ne morete toliko izgubiti. Kadar začnete z ničle, je težko pasti še nižje.”

Aleksandar je iz Mostarja, Dušan iz Mrkonjić Grada. Vojna v 90. letih na tem območju ju je oropala brezskrbnega otroštva. To ju je, kot pravita, na neki način utrdilo.

Dušan: “Čeprav je odraščanje med vojno s sabo nosilo veliko izzivov, je bila izguba očeta vsekakor največji. Mama je naredila vse, da bi omilila negativne posledice takšnih okoliščin, zato sva s sestro pogosto imela več kot drugi. V tistem težkem času je v sebi našla pravi podjetniški duh, na skoraj nepredstavljiv način je začela mali zasebni posel prodaje posode, garderobe in igrač, ki se je pozneje razvil tudi v trgovino z nakitom. Ko zdaj gledam nazaj, se mi zdi, da sem ta podjetniški duh podedoval.

Prvi posli

Dušan je prvi posel začel že v srednji šoli, ko je ustanovil košarkarsko šolo za otroke od 7. do 11. leta starosti. Zaposlil je tudi nekaj sošolcev, s katerim je do takrat skupaj treniral. Pravi, da mu je ta podjetniški podvig pozneje omogočil štipendijo za šolanje v ZDA.

Aleksandar je med študijem prodajal računalniško opremo, organiziral zabave in vodil nočne klube, s tem pa je zaslužil za poletne ali zimske počitnice, lahko pa si je tudi kupil, kar si je takrat želel.

Aleksandar: “Opazoval sem starše, kako vsak dan naporno delajo, tudi po več služb hkrati. Hotel sem tudi sam kaj prispevati. Če ne drugega, da me ne bo sram, da ju prosim za žepnino, če lahko zaslužim tudi sam.

Kot otroka me je navdihovala mama. Zaradi nje sem se zaljubil v letalstvo in tehnologijo. Na odličen način je znala otroku približati fiziko in znanost. Oče je bil precej podjeten. Imel je več služb in odprl je zasebno podjetje. Bil je bolj pripravljen na tveganja, podpiral me je v mojih začetnih podjetniških podvigih.

Kot otrok sem sanjal, da bi bil vojaški pilot, a mi je po bombardiranju Nata, ko od letalstva ni nič ostalo, mama pomagala sprejeti pravo odločitev. Namesto tega, da bi vozil “ptice”, me je usmerila v inženirstvo, kjer bi lahko razvijal nove tehnologije. Tako sem se vpisal na elektrotehniko.”

Dušan: “Zanimivo je, da sem v srednji šoli najraje imel matematiko in še posebej fiziko. Nameraval sem se vpisati na elektrotehnično fakulteto, a ko je prišel čas za vpis, sem dojel, da moja sestra in cel kup sorodnikov študirata medicino in stomatologijo.

Sklenil sem se vpisati na medicinsko fakulteto, z idejo, da bom nekoč odprl zasebno kliniko, v kateri bom lahko zaposlil vse drage sorodnike. Kmalu zatem sem dobil štipendijo za študij v ZDA, zato sem moral prilagoditi načrt. Tam sem hitro dojel, da kot tujec ne glede na rezultate ne bom dobil polne štipendije za medicino, zato sem sklenil svojo izobrazbo dopolniti z diplomo s poslovnega področja.”

Življenje v tujini

Takoj po končani fakulteti v Beogradu je Aleksandar odšel na Nizozemsko, na prakso v zagonsko podjetje Silcion Hive, kjer je delal tudi magisterij.

Dušan pa je študiral v Minnesoti, na univerzi St. Johns. Spominja se, da mu je to delovalo eksotično in neznano, zato je, ne glede na to, da ni imel močne želje, da bi odšel iz države, to vseeno naredil. Oba sta se nato vrnila v Srbijo.

Aleksandar: “V tistem času, leta 2007, 2008, v naši regiji ni bilo priložnosti v tej industriji, kakršne so danes, niti za napredek v karieri v tehnološkem in znanstvenem smislu. Ni bilo dostopa do novih tehnologij in strokovnega izpopolnjevanja.

Tudi možnosti za zaslužek na tem področju so bile na Balkanu neprimerljive z Zahodno Evropo ali ZDA. Kljub vsemu sem si po določenem času, mogoče bolj čustveno kot racionalno, zaželel, da se vrnem v Beograd in tam začnem posel, ki bo usmerjen na tuj trg.”

Ni zelo pomembno, kje ustanovite podjetje. Sem pa prepričan, da morate biti tam, kjer so vaše stranke.

Dušan Kosić

Dušan: “Nikoli nisem razmišljal o življenju v tujini, zato sem se iz Minnesote vrnil najprej v Banjaluko in potem v Beograd. Danes ne mislim, da je zelo pomembno, kje ustanovite podjetje. Sem pa prepričan, da morate biti tam, kjer so vaše stranke.

Oba sva se sklenila preseliti v ZDA, ker je za naju ameriški trg glavni. Večino prihodka ustvarimo v Ameriki, tako da morava biti tu in od tu razvijava globalne operacije.”

Nastanek HTEC

HTEC je kratica, ki pomeni High Tech Engineering Center oziroma center za razvoj visokih tehnologij, pojasnjuje Aleksandar, ki je podjetje ustanovil leta 2009, isto leto, ko sta se spoznala z Dušanom med delom na projektih promocije naložbenih priložnosti Srbije v tujini. Dušan je bil takrat zaposlen v Agenciji za tuja vlaganja in promocijo izvoza (SEIPA), Aleksandar pa je sodeloval pri ustanavljanju razvojnega centra INTEL v Beogradu.

Aleksandar: “Ko sva skupaj delala pri tem, sem sklenil zapustiti INTEL, Dušan pa svoje mesto menedžerja v Skladu za inovativno dejavnost. Odločila sva se, da skupaj postaviva HTEC. Na začetku je bil en zaposleni, po dveh mesecih še en praktikant in dva inženirja. Potrebovala sva eno leto, da sva sestavila ekipo.

Neutrudno sva izrabila vsako najmanjšo priložnost od Azije do Amerike, da koga spoznava, predstaviva, kaj delava, in ga skušava pridobiti za sodelovanje. Imela sva izjemno srečo, da sva že na začetku za sodelavce dobila izjemne ljudi in profesionalce, ki še danes, po več kot desetletju, sestavljajo vodilno ekipo HTEC. S svojo osebno zagnanostjo predstavljajo najboljši vzor za vse člane podjetja.

Ponosna sva, da sva na neki način vplivala na to, da se je zmanjšalo tveganje za vlaganje v podjetja iz naše regije. Naložba družbe Brighton Park Capital v višini 140 milijonov dolarjev je največja naložba v krogu A v Evropi. Vsak dan si prizadevamo, da naše regije ne vidijo kot destinacije poceni talentov, ampak destinacijo, kamor stranke prihajajo, da jim rešijo najzahtevnejše tehnične probleme.

Deli tehnologije, ki jo razvijamo z našimi partnerji, so v vsakem mobilnem telefonu na svetu, več kot 90 odstotkov vseh plačil s plačilnimi karticami na svetu poteka skozi sisteme, ki smo jih razvili mi. Omogočili smo velik napredek na področju medicinske tehnologije.

Na začetku sva si zastavila cilj postaviti servisno družbo z 200 do 300 ljudmi. Nisem prepričan, da sva takrat vedela, da lahko to tako hitro postane globalni posel. Do danes naju drži to, ker še vedno razmišljava o desetkrat večji rasti v prihodnjih treh do štirih letih in razglabljava, kako to doseči.”

Dušan: “S ponosom poudarjam, da sva prve prodajne aktivnosti in prva zaposlovanja vodila iz majhne pisarne Poslovnega inkubatorja tehničnih fakultet, ki je bila v najvišjem nadstropju. Začetki so bili zelo skromni. Nisva imela začetnega kapitala. Morala sva ga zaslužiti s storitvami, ki sva jih ponujala partnerjem. Zato se zdi, da je bila rast, gledano v odstotkih, v prvih letih zelo hitra, a je v bistvu pot od nič do 100 ljudi trajala skoraj pet let, potem pa smo v naslednjih petih letih zrasli s 100 na 2.000 zaposlenih.”

Najpomembnejši so ljudje

Svetovalno podjetje je vredno samo toliko, kolikor so vredni ljudje, ki jo sestavljajo, pravi Aleksandar. Dodaja, da je njuna želja, da ljudje iz HTEC ustanovijo svoja podjetja, nove samoroge, ki bodo dosegli globalni uspeh, in da zamenjajo delovno okolje.

Dušan dodaja, da ju pri izbiri novih ljudi ne vodi le želja, da bi bili izjemni talenti, temveč da so predvsem izjemne osebnosti. Pravi, da je najpomembnejše, da so dobri ljudje, ki se bodo vklopili v ekipo dobrih ljudi.

Dušan: “Ob pospešeni rasti sva delala tudi določene napake pri izbiri talentov in potrebovala sva nekaj časa, da se pogledava v ogledalo in si to priznava.”

Ob pospešeni rasti sva delala tudi določene napake pri izbiri talentov in potrebovala sva nekaj časa, da se pogledava v ogledalo in si to priznava.

Dušan Kosić

Aleksandar: “Želiva, da bi bili podjetje, ki daje ljudem najboljše priložnosti za rast in profesionalni razvoj. Prvo je dejstvo, da najboljši ljudje hočejo delati z najboljšimi. Sledi priložnost za učenje, saj našim ljudem omogočamo učenje na novih področjih, novih tehnologijah, da se razvijajo kot strokovnjaki. Tretje je poslovna rast, saj rast ustvarja priložnosti za razvoj in karierni napredek vsem zaposlenim.

Tako lahko postanejo menedžerji vodje, ki prevzemajo večje odgovornosti, in na koncu lahko veliko več zaslužijo. Rast je osnova vsakega zdravega posla in trajnostnosti na daljši rok. Na koncu pa je priznanje in prepoznavanje vrednosti posameznika v industriji.

Odpuščanja

HTEC je v začetku tega leta odpustil 200 zaposlenih, prvič od ustanovitve podjetja. Ustanovitelja pravita, da je to bila težka, a nujna odločitev, saj je trenutna kriza najbolj prizadela tehnološko industrijo.

Aleksandar: “Načrtovali smo hitro rast, kot smo jo imeli do zdaj, aktivno vlagali in gradili zmogljivosti na temelju pričakovanih rezultatov na posameznih področjih. Zaradi občutne podražitve kapitala, ki se je zgodila kot odgovor na rastočo inflacijo in močno povečana geopolitična tveganja, so podjetja zmanjšala proračune za inovacije in razvoj novih izdelkov. Od razvoja so se obrnili k preživetju in vzdrževanju obstoječega stanja.

Kot drugi v tej industriji smo tudi mi zaposlovali, saj smo na temelju signalov s trga načrtovali, da bomo letos skoraj podvojili poslovanje. Rast se je upočasnila na področjih, kjer je bilo to pričakovano, dodatno pa se je spremenil tudi fokus servisov in proizvodov. Zato smo med zadnjimi, če ne zadnji v regiji sprejeli odločitev, da izvedemo nujno potrebni obrat z optimizacijo dela.

To je bilo nujno, da bi lahko več investirali v področja, za katera verjamemo, da nam bodo prinesla diferenciacijo na trgu v prihodnjih letih in ustvarila več priložnosti za podjetje.

Med drugim so to umetna inteligenca, strojno učenje in na splošno sistemi za obdelavo velike količine podatkov ob razvoju bazičnih tehnologij. Na ta način bomo povečali stabilnost in konkurenčnost v času, ki je pred nami. To je za naju bila vsekakor ena od čustveno najtežjih odločitev v dosedanji profesionalni karieri.

Nekajkrat sva se morala preobraziti tudi sama kot vodji, pa tudi podjetje. Danes naša konkurenca niso majhne, lokalne firme, temveč tekmujemo z velikimi mednarodnimi družbami, kot so Accenture, ThoughtWorks, EPAM, Globant, Deloitte, Slalom, in velikimi svetovalnimi hišami.”

Za nekatere kriza šele prihaja

Naša sogovornika pravita, v tehnološki industriji poteka “reset”. Prepričana sta, da trg v prihodnjih dveh letih šele čaka resna konsolidacija, ki bo ločila dobra podjetja od slabih, in mejo za dostop do kapitala za večino družb naredila še težje prehodno.

Aleksandar: “Prepričan sem, da je pred nami veliko prestrukturiranja, tako da bodo morale v podjetjih, ki niso dobičkonosna in so odvisna od zunanjega kapitala, nastati velike spremembe. Njihovi ustanovitelji, prvi zaposleni in začetni vlagatelji bodo morali sprejeti resnično neugodne pogoje ali pa bodo ta podjetja preprosto izginila.

Zato nas mogoče pred koncem prihodnjega leta čaka velika korporativna kriza. Mislim, da bodo poleg omenjenega podjetja vlagala predvsem v ključne tehnologije, v tehnologije, ki jim lahko pomagajo zmanjšati operativne stroške, in celo spremeniti način poslovanja. Tukaj predvsem mislim na uporabo umetne inteligence in strojnega učenja, kar je tudi za naše podjetje glavna strateška smer razvoja in področje, v katero v tem obdobju največ vlagamo.

Razlika med vodilnimi podjetji danes in pred globalno finančno krizo je v tem, da imajo danes ta podjetja, še posebej velikih sedem, ki potiskajo borzne indekse visoko (Apple, Google, Microsoft, Meta, Amazon, Nvidia in Tesla), za sabo briljanten poslovni model, fantastično izvedbo in dobro diferenciacijo. Še naprej dosegajo velike dobičke ob izjemnih stopnjah rasti, kapitalski trgi pa se zelo osredotočajo prav na ti stvari – na dobiček in stopnjo rasti.

Ne vidim ničesar, kar bi jih lahko v prihodnjih nekaj letih ustavilo, še posebej zato, ker je vsako zase zastavljeno tako, da izrabi prihajajoči val razvoja in uporabe umetne inteligence na različnih področjih. Po drugi strani pa so manjša tehnološka podjetja, ki imajo vprašljiv poslovni model, niso dobičkonosna in ne rastejo s to dinamiko, v tem obdobju že utrpela znatno korekcijo svoje vrednosti.

Najboljšim podjetjem, z najboljšimi ekipami, prepričljivimi poslovnimi modeli in finančnimi rezultati bo po mojem prepričanju še lažje priti do kapitala za rast kot prej. Zato menim, da bo v prihodnjih dveh letih na trgu veliko konsolidacije.”

Prodaja podjetja

Dobila sta že več ponudb za prodajo podjetja HTEC, a pravita, da nikoli nista obžalovala, da tega nista naredila.

Dušan: “Verjameva, da je pred nama še zelo vznemirljiva pot. Postavila sva odlične temelje, na katerih lahko zdaj gradiva resno podjetje, to pa seveda pomeni, da tudi midva opazujeva podjetja, ki bi jih lahko kupila in njihovim ekipam ponudila našo dinamiko rasti in razvoja. Tako se je že zgodilo ob nekaj nakupih, ki sva jih izvedla do zdaj.”

Umetna inteligenca

Na sestankih uprave podjetja je po Dušanovih besedah strategija umetne inteligence (AI) najpomembnejša tema. “Razpravljamo o tem, kako ukrepati, da zaščitimo naš poslovni model in vir prihodkov, da preprečimo, da bi nas AI ovirala ali ogrozila, pa tudi, kolikšno tveganje pomeni. Razpravljamo, kaj smo naredili, da se to ne zgodi, pa o tem, kaj narediti, da umetno inteligenco uporabimo za odpiranje novih priložnosti v ekosistemu, v katerem delujemo.”

Dušan: “Nekatere industrije in poklici so že doživeli radikalne spremembe, nekateri že izginjajo. To ni nekaj, kar se bo zgodilo, to živimo že danes. Kot storitveno podjetje moramo biti pripravljeni podpreti svoje stranke v tem procesu, od strateškega razmišljanja do izvedbe.

Sprožili smo pobudo, da bi do konca prihodnjega leta bilo AI pismenih najmanj 80 odstotkov zaposlenih, idealno pa bi bilo, da bi bili vsi. Gre seveda za različne ravni pismenosti na posameznih področjih. Na številnih področjih namreč pričakujem velike spremembe.

Povečanje produktivnosti, ki je pričakovano zaradi avtomatizacije v industrijski proizvodnji in transportu, na primer, bo prineslo izjemno velike finančne rezultate. Rad bi verjel, da bosta velike spremembe doživeli medicina in farmacija.

Mislim, da bo največji pozitivni vpliv tega procesa prav na teh dveh področjih. Po eni strani bo zelo napredovala diagnostika in verjamem, da tudi sposobnost razvijanja zdravil. Personalizirana medicina bo v veliki meri spremenila način življenja. Navijam za največji pozitivni vpliv v medicini in farmaciji.”

Prihodnost

Kje vidita sebe in podjetje, ki ga vodita, čez deset let? Tako odgovarja Aleksandar Čabrilo:

“Kaj bomo počeli čez deset let, ne vem, vem pa, da ne tega, kar počnemo danes. Tehnologija se tako hitro razvija, da bomo morali izvajati preobrate in se razvijati, da bi lahko obdržali korak z njo.

Kaj bomo počeli čez deset let, ne vem, vem pa, da ne tega, kar počnemo danes.

Aleksandar Čabrilo

Upam, da se nama bo uspelo tudi osebno razviti in zrasti v skladu s potrebami podjetja, ker za vsako novo raven razvoja potrebujeva nove veščine in znanja. Potreba po učenju in razvoju je najin največji izziv. Motivira naju, da si vedno znova zastavljava nove cilje.

Čez nekaj let bomo v ekipi imeli še nekaj tisoč najpametnejših in najbolj kreativnih ljudi. Prepričan sem, da nam bo znova uspelo izkoristiti to intelektualno in kreativno zmogljivost ter jo peljati v pravo smer. Vse za to, da postanemo globalno prepoznavno podjetje in vodilna sila v industriji, v kateri delujemo.”

Avtorica članka je Petrica Đaković, Forbes Srbija.