Kako se je novi šef Starbucksa za ta položaj kalil tudi za točilnim pultom kavarn

Sončno jesensko popoldne v New Yorku je in glavni izvršni direktor Starbucksa Laxman Narasimhan ima kratek sestanek z ekipo v konferenčni sobi v kleti Empire State Buildinga.

Resnici na ljubo to ni navadna klet, temveč spodnje nadstropje novo odprte dvonadstropne lokacije Starbucks Reserve.

Ko barista vstopi v prostor, ki je bil oblikovan po vzoru kavarne stare šole ali salona, točno tako, kot je Narasimhanu všeč, se v njegovo začasno pisarno nenehno slišijo glasovi strank v lokalu.

Narasimhan se je rodil in odraščal v Puni, v Indiji, nato pa je s pomočjo štipendije prišel v ZDA, kjer je leta 1993 diplomiral na poslovni šoli Wharton’s Lauder Institute na Univerzi v Pensilvaniji.

Zadnjih 30 let je vodil in svetoval blagovnim znamkam. Najprej je delal pri McKinseyju in PepsiCu. Nato je kot direktor britanskega podjetja Reckitt, ki proizvaja potrošniško blago, izvedel preobrat v podjetju, zato dobro ve, kako voditi globalno blagovno znamko v novo obdobje razvoja.

Direktorsko uvajanje v kavarnah

Preskočimo na oktober 2022. Preden se je Narasimhan uradno pridružil upravnemu odboru Starbucksa in aprila prevzel vodenje podjetja, je opravil šestmesečni program vključevanja. V tem času je tesno sodeloval z ustanoviteljem Howardom Schultzem, ki je ostal v podjetju kot začasni izvršni direktor.

V okviru usposabljanja za šefa Starbucksa si je Laxman Narasimhan oblekel zeleni predpasnik in vsak mesec pol dneva delal za točilnim pultom.

V okviru usposabljanja je Narasimhan pridobil izkušnje na delovnem mestu, saj je delal kot barista na številnih lokacijah Starbucksa po vsem svetu, vključno z Londonom, Amsterdamom, Tokiem, Pekingom, Šanghajem in Ciudadom de Mexicom.

Tragediji iz otroštva

Narasimhan je odličen pri izkoriščanju moči človeške povezanosti. Ker je kot otrok doživel dve tragediji – oba sorojenca sta umrla – se je zjutraj večkrat zbujal v neznanem okolju, pri prijateljih ali sosedih, saj so njegovi starši sredi noči pogosto hiteli v bolnišnico. Temu pripisuje svojo prirojeno sposobnost navezovanja stikov z ljudmi iz vseh okolij, iz vseh družbenih slojev.

“Postalo mi je jasno, da so priložnosti, ki jih imamo kot podjetje, ki temelji na človeški povezanosti, neomejene,” pravi Narasimhan ob svoji najljubši pijači, doppio macchiattu, ki jo pije z vročim mlekom. “A da bi odstranili vse omejitve, moramo ugotoviti, kaj nas omejuje.”

V treh korakih do prenove

Po nekaj več kot enem letu dela v podjetju in šestih mesecih na mestu glavnega izvršnega direktorja je Narasimhan že začel uresničevati to obljubo. Vrednost delnice Starbucksa se je v primerjavi z letom prej povišala za več kot 12 odstotkov, kar je nekoliko manj od 14-odstotnega donosa indeksa S&P 500.

Podjetje je nedavno poročalo tudi o četrtletnem dobičku in prihodkih za četrto četrtletje, ki so presegli pričakovanja analitikov. K temu je prispevalo veliko povpraševanje po dražjih pijačah v ZDA, zaradi česar se je vrednost delnice podjetja 2. novembra v predtržnem trgovanju povišala za 10 odstotkov.

Pozneje istega dne je Narasimhan predstavil strategijo prenove podjetja v treh korakih. Napovedal je načrte za širitev na 35.000 lokacij zunaj Severne Amerike do leta 2030 (cilj je doseči 55.000 lokacij), načrt za prihranek treh milijard dolarjev (2,7 milijarde evrov) in povišanje plač za bariste. Do konca fiskalnega leta 2025 bodo povišali njihovo urno postavko.

Pogovor, ki sledi, je bil zaradi jasnosti prirejen in skrajšan.

Kako bi opisali svoj slog vodenja?

Od Howarda sem se veliko naučil. Mislim, da je najpomembnejše sporočilo res osredotočenost na izkušnje partnerja (tako Starbucks imenuje svoje zaposlene, op. a.). To se je zelo ujemalo tudi z mojim osebnim značajem, saj si rečem zbiratelj ljudi. Zato je bila ideja o preživljanju časa v lokalih zelo dobra.

Zasnovali smo šestmesečni prehod, ki je bil zastavljen tako, da sem veliko časa preživel v lokalih in sredi kulture zaposlenih, pa tudi v srčiki poslovanja, in da sem na to gledal z zelo drugačnega zornega kota.

Spomnim se, da so mi v nekem mediju zastavili vprašanje, zakaj je vključevanje trajalo šest mesecev. Takrat sem odvrnil, da je to vprašanje zastavljeno zelo zahodnjaško. Če bi na to gledali vsaj malo po vzhodnjaško, bi vprašali: Zakaj je vaše vključevanje trajalo samo šest mesecev?

Veliko se je treba naučiti. Izhajam iz azijske tradicije spoštovanja starejših ter spoštovanja zgodovine in dediščine. Zelo spoštujem dediščino, zato menim, da je moje vodenje zelo vezano na ljudi.

Vaša kariera vas je vodila po vsem svetu, sodelovali ste s številnimi znanimi podjetji v različnih panogah in v zelo težkih časih. Kaj vas je vodilo in podpiralo na vaši poklicni poti?

Na moji poslovni poti je veliko stvari, po katerih bi lahko sodili, da sem zelo metodičen in analitičen v svojem razmišljanju. Toda dejansko sem pri tem tudi zelo kreativen in umetniški, kar včasih ni povsem očitno.

Pomembno je, da vse to združim v slog vodenja, ki je kombinacija umetnosti in znanosti. Gre za ljudi, procese in tehnologijo in to, kako vse združiti. Tako v resnici razmišljam o tem, kako naj vodim. Pri delu v lokalih sem videl stvari, ki jih delamo res dobro, pa tudi to, kaj moramo še okrepiti in delati bolje. To mi je dalo edinstveno priložnost, da oblikujem našo agendo.

Kako je potekalo vaše vključevanje od prvega dne oktobra 2022 do prevzema položaja izvršnega direktorja marca 2023. Kako je bilo to videti?

Prvi dan sem začel v New Yorku ob 4.00 zjutraj, ko sem se vpisal in dobil službeno izkaznico, nato pa sem se odpravil na delo v Mineolo. Dobil sem sporočilo od svoje trenerke za kulturo v podjetju Sandy Roberts, ki vodi naš program vključevanja v podjetje. Zanimivo je, da je bila prva stvar, ki jo je naredila zame, to, da mi je sporočila “Želim ti najboljše, izberi veselje” in poslala pesem.

Pesem je govorila o tem, da je treba izbrati veselje. Zanimivo je, da govorimo, če danes pogledate naše vrednote, o miselnosti empatije in miselnosti rasti. Imamo pet vrednot. Prva je obrt – kava. V resnici je vaša obrt delo, ki ga opravljate. Druga so rezultati, ki so jih partnerji prispevali, saj pravimo, da smo “uspešni skozi prizmo človečnosti”. To je tisto, za kar se zavzemamo. Tretja je pogum. Četrta je pripadnost. In peta je veselje.

To je zabaven posel – včasih je težak, vendar je zabaven. O kavi vemo toliko, da je bilo to pravzaprav že nekoliko zastrašujoče.

Ali je bilo na vaši strani kaj zadržkov, ker je bila blagovna znamka tako tesno povezana z ustanoviteljem Howardom Schultzem?

Treba je ceniti, da je Howard naš ustanovitelj in bo vedno naš ustanovitelj. Vedno ga bomo spoštovali in vedno bo imel ideje, ki jim bomo pozorno prisluhnili. Tako sem imel priložnost, da se od njega učim in vidim, kako je razmišljal, hkrati pa sem vnesel tudi svoj pridih.

In prihod v organizacijo, dobrodošlica, zmožnost vključitve v posel, oblikovanje bariste … V vsem tem so srce partnerja, roke kmeta, oči trgovca, nuja aktivista in zagon podjetnika. To so besede, okoli katerih je bil zasnovan program vključevanja.

Če si torej ogledate vse različne dejavnosti in to, kako smo jih izvajali, je bil to način, kako zgraditi program vključevanja zame, da sem lahko prišel do tega mesta.

Naučili ste se, kako postati barista, si nadeli zeleni predpasnik in se naučili več o kulturi Starbucksa, vključno s tem, kako pripraviti popoln pumpkin spice latte. Vsak mesec ste en dan delali kot barista. Kateri so bili vaši najodmevnejši dogodki, ki ste jih doživeli za točilnim pultom?

Prva je ljubezen do kave. Drugič, naši partnerji se radi povezujejo s strankami in tudi med seboj. V naši skupnosti na koncu dneva veliko ljudi uporablja frazo: “V našem lokalu smo družina.”

Zato je bil čas covida-19 tako težak. Bil je velik izziv za vsa ta pravila. Veliko naših lokalov je bilo zaprtih. Mislim, da sem se naučil tudi stvari, ki bi jih lahko naredili bolje, na primer načrtovanje urnika.

Kako zagotoviti, da bomo bolje uskladili želje svojih partnerjev (zaposlenih) in jim zagotovili delovne ure, ki si jih želijo? Zdaj imamo spremenljivo strukturo ekipe, vendar jo moramo veliko bolje uskladiti. In s tem se ukvarjamo. Že od novembra lani smo pri tem resnično napredovali.

Če pogledamo samo nadomestilo za bariste po letih, ne samo plače, ampak dejansko ure, ne pravim, da se je povsod povečalo, ampak v povprečju se je vsako leto povečalo za 20 odstotkov. In prihodnje leto bo še boljše.

Kaj menite o združenju Starbucks Workers United in prizadevanjih za sindikalizacijo podjetja? Kakšna je vaša vizija prihodnjih odnosov s partnerji?

Najprej, priznavamo pravico in svobodo partnerjev, da se organizirajo. Prav tako jim priznavamo pravico do kolektivnih pogajanj. Ni dvoma, da bomo pravno storili vse, kar je treba. Hkrati pa je Starbucks organizacija z blagovno znamko, ki jo doživljate skozi njene partnerje. Zato moramo veliko storiti, da zagotovimo, da bomo z njimi ostali povezani.

Iskreno verjamemo v neposreden odnos s svojimi partnerji, saj je ta tako pomemben za učenje in zagotavljanje takšne izkušnje, ki bo presegla pričakovanja naših strank. V zadnjem letu smo dosegli očitne izboljšave. Mislim, da bo, če pogledam, kaj bomo izboljšali v prihodnjem letu, samo še bolje. Pri tem bomo vztrajali.

Kaj ste imeli v mislih, ko ste rekli, da ste pripomogli k vnovični vzpostavitvi podjetja?

To je neverjetno podjetje z 51-letno tradicijo, ki jo je ustvaril njegov ustanovitelj s sposobnostjo rekonceptualizacije specialne kave. Zato to dediščino globoko spoštujemo. Zavedamo se, da smo si vedno prizadevali biti drugačno podjetje, vendar se moramo v osnovi zavedati tudi tega, da delujemo v drugačnem svetu.

V naših pogovorih s Howardom smo razpravljali o vnovični vzpostavitvi, preobrazbi podjetja. To je pozdravil in podprl, zato je to pravzaprav temelj, na katerem na novo vzpostavljamo, gradimo podjetje. Zato menim, da je to način, da vsi prepoznamo svoje prejšnje poslanstvo, ki je bilo navdihovanje in negovanje človeškega duha. Vendar je bilo zasnovano pred prihodom iPhona.

Želimo biti prepričani, da lahko 19-letni barista svoji babici razloži, kdo smo in kaj počnemo.

Laxman Narasimhan, Starbucks

Naše novo poslanstvo se glasi: Z vsako skodelico, z vsakim pogovorom, z vsako skupnostjo zdaj pokažemo neomejene možnosti človeške povezanosti. Želimo biti prepričani, da lahko 19-letni barista svoji babici razloži, kdo smo in kaj počnemo, hkrati pa prepozna, da z vsakim svojim dejanjem lahko komuniciraš.

Kako se nagibate k posodobitvi in izboljšanju ikonične blagovne znamke?

Priložnosti najdemo praktično povsod v ZDA, vendar so na mednarodni ravni, če pogledamo Evropo in vzhodno Afriko, Latinsko Ameriko in jugovzhodno Azijo ter Azijo na splošno, to še velike bele lise. Zato lahko pričakujete, da bomo veliko bolj globalni. Sam sem živel zelo globalno, zato so priložnosti neomejene, če tako gledate na to.

Na digitalnem področju smo opravili odlično delo. Tukaj smo pionirji v številnih stvareh. Vendar vam lahko povem, da so priložnosti, ki jih bomo imeli, ko bomo še pospešili digitalni razvoj, res neomejene. V aplikaciji najdem skoraj vse, kar potrebujem. Kako lahko to nadgradimo ali razširimo? Očitno gre za majhne domislice, a kaj je prava priložnost?

Na kaj ste najbolj ponosni pri svojem delu, ko praznujete prvo obletnico sodelovanja s Starbucksom?

Glavni izvršni direktor sem šest mesecev, vendar sem navdušen nad tem, kako globoko so segli naše poslanstvo in obljube. Zelo sem ponosen na to, kako daleč smo prišli pri izvajanju načrta preobrazbe, kako se je vodstvena ekipa združila pri uresničevanju višjega poslanstva in kako vidimo zagon v poslovanju.

Napredek, ki ga dosegamo, me opogumlja. Toda v resnici je vse odvisno od naših partnerjev. Vse je odvisno od moje ekipe. To je neverjetna ekipa, ki se je temu popolnoma predala, tako da me je pritegnila zraven, prav tako smo si bili sposobni skupaj zamisliti, kaj vse je mogoče.

Kakšen je vaš cilj za prihodnje leto?

Rekel bi, da moramo zagotoviti to, da naberemo veliko izkušenj, da bi presegli pričakovanja naših strank. To je večna ambicija in za to si bomo še naprej prizadevali.

Avtorica članka je Maneet Ahuja.