Kako je Larry Culp prenovil velikanski General Electric

Da bi razumeli, kako je Larry Culp v petih letih na mestu predsednika in izvršnega direktorja preoblikoval General Electric (GE), imejte v mislih zvezdniški dogodek, ki ga je 6. septembra gostil na Manhattnu.

Cilj ni bila promocija novih izdelkov, temveč desetletja stare poslovne filozofije lean mindset (vitka miselnost; način razmišljanja, ki stremi k ustvarjanju vrednosti s čim nižjimi stroški, op. p.), ki temelji na japonskih proizvodnih tehnikah.

Izvršni direktor Uberja Dara Khosrowshani in izvršni direktor Forda Jim Farley sta veselo izmenjala zgodbi o svojih razgibanih gemba sprehodih (vodja se na sprehodu po delovnih prostorih pogovarja z zaposlenimi in pridobiva informacije), da bi iz prve roke izkusila izzive podjetja.

Kuharski chef Wolfgang Puck in filmski ustvarjalec David Gelb sta govorila o uvajanju nenehnih izboljšav, znanih kot kaizen, v kuhinjo. Izvršna direktorica družbe PG&E Patti Poppe je povedala, kako lahko vitko razmišljanje reši življenja.

Svoje so dodali admiral ameriške mornarice William Lescher, Tomislav Mihaljevic s klinike Cleveland in komisarka za gasilsko službo v New Yorku Laura Kavanagh.

Njihovi obrazi so krasili tudi poslikane torbice z napisom Lean Mindset. Gostitelji so udeležence spodbujali, naj jih napolnijo z izborom brezplačnih knjig o temah, povezanih z vitkim razmišljanjem.

V vlogi anketarja

Kaj lahko povemo o Henryju Lawrenceu Culpu mlajšem, našem gostitelju in ambasadorju vitke miselnosti, ki je prvič sprejel njena načela kot mlad menedžer pri podjetju The Danaher Corporation?

Leta 2000 je postal izvršni direktor Danaherja, približno v istem času, ko je General Electric napovedal, da bo Jeff Immelt zamenjal Jacka Welcha na mestu izvršnega direktorja. Culp, obseden s kaizenom, je petkrat povečal Danaherjeve prihodke in tržno kapitalizacijo, preden se je leta 2014 upokojil, da bi predaval.

Ali ni morda želel z gosti deliti nekaj anekdot o svojih težavah pri uvajanju vitke miselnosti v podjetje, ki je na zemljevid postavilo nabor tehnik in orodij za izboljšanje procesov Six Sigma?

Ne. Prvi izvršni direktor v zgodovini General Electrica, ki vodi podjetje kot zunanji sodelavec, je namesto tega igral vlogo anketarja. Nekdanjega igralca lige NFL Peytona Manninga je spraševal o vitkih ekipah, psihologinjo Carol Dweck o miselnosti rasti in zvezdnika lige NBA Giannisa Antetokounmpa o nenehnem izboljševanju.

Kot moderator je sodeloval tudi Peter Arduini, izvršni direktor družbe GE HealthCare, ki po novem kotira na borzi. Pridružil se mu je tudi izvršni direktor družbe GE Vernova Scott Strazik.

Prestrukturiranje podjetja

Po letih slabe kotacije delnic in kopičenja dolgov je General Electric sredi velikega prestrukturiranja. To bo 131-letnega velikana (prodaja v letu 2022 je znašala 76,6 milijarde dolarjev) razdelilo na tri ločena javna podjetja: GE Aerospace, GE HealthCare in GE Vernova za energetsko področje.

Prvo od treh, GE HealthCare, je bilo januarja v celoti ločeno in zdaj kotira na borzi Nasdaq kot GEHC s tržno kapitalizacijo 29,5 milijarde dolarjev. Podjetji Aerospace in Vernova se bosta ločili naslednje leto. Culp je tudi izvršni direktor družbe GE Aerospace, kar je vse, kar bo po preoblikovanju ostalo od starega General Electrica.

Skromnost je lepa čednost

Ko sem ga vprašala, zakaj gosti voditeljski forum o vitki miselnosti in sam ne govori o svoji poti pri ustvarjanju vitkejšega General Electrica, me je Culp pogledal, kot da bi prišla nepripravljena na predavanje. Očitno sem pozabila na prvi steber vitkega upravljanja – voditi s ponižnostjo.

“Mislili smo, da je najboljši način, da dobimo odgovore na ta vprašanja, ta, da zberemo več podobno mislečih praktikov iz različnih panog,” odgovarja Culp. “Zajeli smo vse, od NFL do kuharskega mojstra Wolfganga Pucka, da bi vsem pomagali razumeti, kaj so temeljna načela in kako so videti v praksi.”

Mogoče bi človek, ki si tla v tovarni ogleduje tako natančno, kot da so kraj zločina, tako pogledal tudi dvakratnega prvaka Super Bowla in se spraševal o njegovem procesu nenehnih izboljšav.

S svojo temno obleko in profesorskim videzom je Culp bolj kot industrialcu podoben mešanici agenta Smitha iz Matrice in najboljšega zdravnika v mestu v slogu Ellisa Kackleyja. Ne bi se želeli zapletati z njim v sejni sobi, a bi hitro ugotovil, kaj je narobe, in vas postavil na noge.

Podjetje, znano po slavnih direktorjih, zdaj vodi človek, ki besedi “previden” in “nezahteven” uporablja, kot da sta dobri lastnosti vodje. Potem ko je v svoji karieri videl na stotine podjetij, Culp ve, kaj je potrebno za uspeh.

Ni mu treba govoriti z novinarji, da bi opravil svoje delo. Njegov pristop se je oblikoval pri – kar zadeva javnost – sramežljivem Danaherju, ne pri kakšnem ljubljencu medijev, ki bi trobil o svoji pomembnosti za ta svet.

Medtem ko Culp skoraj spoštljivo govori o sistemu talentov General Electrica, ki je postal valilnica bodočih izvršnih direktorjev, ni iskal stvari, ki bi jih bilo treba ohraniti. “Recimo le, da je bilo veliko priložnosti za izboljšave,” pravi.

Konec neke dobe?

Prestrukturiranje General Electrica ni bila lahka naloga. Immelt je v svojem 16-letnem mandatu radikalno prenovil posel, tako da je prodal enote, kot so plastika, aparati, mediji in finančne storitve, da bi se osredotočil na hitrorastoča industrijska podjetja.

Sprejel je tudi vitke metode in celo ustvaril program okoli njih. Toda to ni moglo preprečiti vpliva predragih prevzemov, naraščajočega dolga in očitne alergije na sporočanje slabih novic.

Ko je Immelt junija 2017 odšel, je bil slavni General Electric z oceno AAA, ki ga je podedoval, ena sama velika zmešnjava. Veteran v General Electricu John Flannery je poskušal naravnati smer ladje, vendar je to trajalo več kot eno leto. V tem času je GE, še zadnji prvotni član industrijskega indeksa Dow Jones, izgubil oznako blue chip.

Prišel je Culp in zmanjšal število delovnih mest, dolgove in poslovne enote. Znamenito velikodušno dividendo General Electrica je zmanjšal na cent na delnico. A je izboril tudi, da je uprava leta 2022 preklicala nagrade zase, ki so bile prvotno ocenjene na 20 milijonov dolarjev, potem ko ni dosegel zastavljenih ciljev.

Toda stvari se obračajo. General Electric je v drugem četrtletju presegel pričakovanja z dobičkom na delnico v višini 68 centov. Od 8. septembra se je cena delnice GE dvignila za več kot 68 odstotkov na letni ravni.

Kljub temu je Culpov odpor do spodbujanja razkazovanja in zabavljaštva, po katerem je GE nekoč izstopal, pri nekaterih vzbudil malo hrepenenja po starih časih. “Vprašajte ga, zakaj je moral to prekiniti,” pravi ena od strank družbe GE HealthCare, medtem ko na dogodku 6. septembra brska po plastični škatli za kosilo.

“General Electric je predstavljal nekaj, kar je večje od vsote njegovih delov. Če bi ta dogodek priredili na kampusu podjetja v Crotonvillu, bi se zdelo, kot da od General Electrica dobivate nekaj posebnega.”

Pogovori o metodah vitke proizvodnje se zdijo manj primerni za hip skladišče v Chelseaju kot za znamenito središče družbe GE v Crotonvillu ob reki Hudson, kjer so generacije menedžerjev izpopolnjevale svoje znanje od leta 1956.

Vendar pa se razsežni korporativni kampus prodaja. Je namreč ostanek obdobja, ko je bil GE sam razsežen konglomerat; največje, najdragocenejše in najbolj cenjeno podjetje na svetu.

Thomas Edison je morda res ustvaril žarnico z žarilno nitko, zaradi katere se je GE uveljavil v svetu, vendar je bil Jack Welch tisti, ki je ustvaril strategije, zaradi katerih je GE postal rock zvezda ameriških podjetij, Welch pa spoštovan vodja skupine.

Welch je s svojim bombastičnim šarmom, jedrnatimi citati o vodenju (“Odrežite spodnjih 10 odstotkov!”) in neomajno osredotočenostjo na čim večjo vrednost za delničarje spremenil blue chip konglomerat v hitro rastočega velikana, ki proizvaja televizijske oddaje, letalske motorje, električne turbine, prenosnike, kreditne kartice, skenerje, plastiko in denar – veliko in veliko denarja iz enote GE Capital, ki je pravzaprav postala največja neregulirana banka na svetu.

Podjetje GE Capital, ki je na začetku delovalo kot finančna enota za pomoč strankam pri nakupu pomivalnih strojev in podobnega, je postalo večglava pošast, ki je leta 2000 ustvarila 96 milijard dolarjev prihodkov. V poročilih o prihodkih podjetja GE je bila sicer prikazana kot ena sama postavka.

Zaradi tega je bilo težko ugotoviti, kako GE zasluži denar, vendar je bilo enostavno razumeti prilagodljivost, ki jo je to omogočilo vodji. Ta je dosledno izpolnjeval pričakovanja glede dobička do centa. Ko je Welch leta 1981 prevzel mesto izvršnega direktorja, je cena delnice družbe GE znašala 2,38 dolarja.

Ko je dve desetletji pozneje odšel, je bila delnica GE vredna skoraj 136 dolarjev, kar je Welchu dalo avro genialnosti, ki je ostala presenetljivo nedotaknjena vse do njegove smrti leta 2020.

Immelt je stavil dvojno na to strategijo rasti in sledenja denarju, vendar v zelo drugačnem okolju. Potem ko je prevzel položaj nekaj dni po terorističnih napadih 11. septembra, je moral razvijati GE v obdobju, ko so škandali in finančni zlomi prinesli več predpisov, preglednosti, nadzora in skepticizma.

Na koncu je to morda pripomoglo k temu, da se je zlati otrok kapitalizma spremenil v podjetje, ki so ga uničili dolg, disfunkcija, nered in razočaranje.

“Zagotoviti smo morali ne le boljšo dobičkonosnost in denar za vlagatelje, temveč tudi boljšo varnost, kakovost in produktivnost za svojo ekipo, kaj šele za svoje stranke,” pravi Culp. “In najboljši način, ki ga poznam za to, je vitka miselnost.”

Je moral res razbiti podjetje, da bi to dosegel? “Ne gre toliko za GE,” pravi Culp. “Mislim, da je to res naravna evolucija … podjetja si bodo še naprej delila blagovno znamko, uporabljala bodo monogram. V kombinaciji z vitko miselnostjo mislim, da bomo tem podjetjem izjemno dobro služili vsaj še 131 let.”

Avtorica članka je Diane Brady/Forbes.