Pavlinjekovim je Roto uspelo ohraniti v družinskih rokah. Kako?

Trgovine po svetu so pred tremi leti ostale brez kajakov kanadskega podjetja Delsyk. Lastnik Mike Neckar zaradi bolezni ni več mogel voditi podjetja. Njegove hčerke podjetje že od začetka ni zanimalo, zato je lastništvo ostalo v rokah oblikovalca kajakov do njegove smrti lani.

Podobno se je zapletla tudi zgodba makedonsko-grškega podjetja Laminapol, ki je proizvajalo rezervoarje oziroma cisterne za vodo. Družinsko podjetje je bilo v lasti očeta in sina, ki kljub veliki investiciji v razvoj nista našla soglasja o skupnem poslovanju; predvsem zaradi drugačnih interesov snahe.

Tako Kanadčani kot Makedonci imajo danes novega lastnika. To je slovenski Roto Group, ki se primarno ukvarja s proizvodnjo izdelkov iz polimerov.

Zgodba skupine Roto, ki bo prihodnje leto praznoval petdeset let, je diametralno nasprotna kanadski in makedonski. Lastništvo in vodenje je prestalo menjavo generacij in ostalo znotraj družine.

V podjetju so hitro prerasli družinske vloge

“Družinska podjetja imajo ali pa nimajo naslednikov. V primeru slednjega lahko nastaviš menedžerja ali podjetje prodaš. Naša filozofija je bila malo drugačna,” za Forbes Slovenija razlaga Štefan Pavlinjek, oče v štiričlanski družini, ki obvladuje majhno multinacionalko iz Prekmurja.

Ozadje družine in dedovanja nam je s hčerko Nušo Pavlinjek Slavinec predstavil na sedežu enega od osemnajstih podjetij v skupini, v Puconcih.

Prvo podjetje je Štefan ustanovil v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, z ženo Ireno. A zametki pravzaprav segajo še bistveno nazaj – v čas, ko je delal v ključavničarski delavnici, ki jo je vodil njegov oče.

“Otroci morajo živeti s podjetjem – to morajo imeti radi. Naloga starša je, da podjetje prikaže kot nekaj lepega in jih za to navduši, brez siljenja. Da se uživa ob razvoju novih izdelkov in pri tem, kaj in komu izdelke prodaš,” začetke opiše najstarejši lastnik skupine Roto, ki je podjetniško vzgojo preslikal tudi na svoja dva otroka.

Hčerka Nuša in sin Matjaž sta hitro začela kazati zanimanje za družinsko podjetje in kmalu so prerasli tudi vloge očeta, mame, sina in hčerke ter postali partnerji, pravijo. “V poslovnem smislu sta se osamosvojila in na koncu tudi prevzela odgovornost.”

Kako so si razdelili upravljanje in lastništvo

Otroka sta do zdaj že prevzela direktorske funkcije – tudi sprejela nas je hčerka, ki nas je ob točno dogovorjeni uri pričakala na recepciji; oče se nam je pridružil pozneje. A starša tudi po menjavi generacije ostajata v skupini. Mama Irena vodi finance, medtem ko je oče Štefan odgovoren za nova podjetja, opremo in investicije.

Nuša in Matjaž imata v krovni skupini po 24-odstotni delež, starša Štefan in Irena po 26-odstotnega, s tem pa še vedno večino v Roto Group. Posamezni člani družine imajo še neposredne deleže v posameznih podjetjih v skupini.

Zahteva po ločnici med družino in podjetjem

Operativno vodenje skupine je povsem v rokah tretje generacije Pavlinjekovih, ki pa so ob prevzemu vajeti zahtevali jasno ločnico med družinskim in podjetniškim življenjem.

“Nuša je zahtevala, da o podjetju več ne govorimo, ko prestopimo hišni prag. Mislim, da je to prav. Imamo druge stvari, o katerih se lahko pogovarjamo,” razlaga Štefan Pavlinjek.

Kot prelomnico, ki je zahtevala jasno ločevanje dveh svetov, hčerka Nuša navaja še prihod četrte generacije, ki že stopa po isti podjetniški poti. Trije otroci imajo v sklopu podjetja že svojo delavnico, hodijo po sejmih, prisotni pa so tudi na pogajanjih s kupci. Pri Pavlinjekovih je namreč vodilo vodenje z zgledom.

“Če poznaš vse procese, potem lažje delegiraš in nadziraš. Tudi vizijo podjetja lahko sestaviš bistveno bolj kakovostno, če podjetje poznaš do potankosti. Je pa osnova vsega spoštovanje – tako generacijskih razlik v mišljenju kot tudi sprejemanje novosti, ki jih nova generacija prinaša,” razlaga hčerka Nuša in direktorica družbe Roto Slovenija.

Družinska ustava

A prihoda novih generacij v eni najvplivnejših prekmurskih družin niso prepustili naključju.

“Na koncu se je treba odločiti, kaj za podjetje najprimernejše in prinaša največ koristi. Ne glede na osebne interese morajo biti odločitve sprejete na objektivni osnovi,” razlaga oče.

Ob strateški vzgoji otrok se je družina odločila podpisati še družinsko ustavo, ki je nastala ob sodelovanju s svetovalnim podjetjem Ernst & Young (EY).

Pavlinjekovim so ponudili več različnih scenarijev, kako dokument sestaviti. Izbrali so tistega, ki se jim je zdel najbližje in končen izdelek personalizirali.

Dati črno na belo čim več in razbliniti dvome

Zunanji sodelavci so bili zadolženi za zbiranje podatkov, pisanje dokumenta in izdelavo. Narekovali so tudi tempo in smer razprave ter zastavili rok, do kdaj naj bi postopek končali. Po en izvod ustave je ob zaključku dobil vsak družinski član.

“Na ta način smo opredelili odnose družinskih članov v podjetju. Ustava ne posega toliko v izvršilno oziroma operativno vodenje podjetja, kot opredeljuje strateško raven. Povezana pa je tudi z vizijo in vrednotami podjetja,” namen družinske ustave še opiše hčerka Nuša.

Dokument je nastajal dve leti, vsi štirje pa so imeli v tem času na voljo razmislek, kako zastaviti skupna izhodišča.

Ustava namreč med drugim opredeljuje dedovanje, funkcije v podjetju, aktivni status družinskega člana in relacije med družinskimi člani. Cilj je bil zapisati čim več, in s tem razbliniti večino dvomov za prihodnje generacije.

Na vprašanje, ali je dokument za podpisnike tudi pravno zavezujoč, Pavlinjekovi odgovarjajo trdilno.

Od pravil za vodilne do krvnega dedovanja

Družinska ustava sicer ni novost – podobne dokumente je podpisalo že več družin. Med takšnimi je denimo italijanska družina Illy, ki v Trstu vodi proizvodnjo kave.

Člani družine Illy so se v preteklosti vse prepogosto vpletali v vodenje podjetja. Zato se je v času druge generacije ustanoviteljev začel proces korenite preobrazbe vodstva in odstranjevanje ovir, ki so dušile rast. V pražarno so takrat prvič vstopili zunanji menedžerji, na različnih ravneh podjetja so zaživeli še programi usposabljanja.

Družina Illy je sprejela tudi pakt, ki je formaliziral vse vloge v podjetju, hkrati pa naj bi preprečil nastanek organizacijske strukture podjetja v senci. V dokumentu je tako denimo zapisano, da družinski člani ne morejo priti na vodilne pozicije, če niso ustrezno usposobljeni in motivirani.

Zahteva po primerni izobrazbi za nekatera delovna mesta je zapisana tudi v družinski ustavi Pavlinjekovih, kjer je določeno še, da se lastništvo deduje po krvnem sorodstvu.

“To je ena zakonitost, ki lahko razreši marsikateri spor. Tudi v naslednjih generacijah,” je jasen Štefan Pavlinjek, ki verjame, da je dobro, če pravilo krvnega sorodstva vpelješ še v politiko zaposlovanja.

“To pomeni, da v podjetju zaposluješ tiste, ki so sorodniki po krvi. Ti znajo voditi in imajo eno mnenje. Veliko podjetij namreč razpade, ker imata mož in žena iz mlajše generacije – s tem, da je eden iz krvne linije – drugačna mnenja. Če sta oba v istem podjetju, lahko pride do prerekanja. Vsak naj ima svoje podjetje, ta, ki je krvni sorodnik, pa naj vodi in dela v družinskem podjetju. Vedno je lepše, če so te stvari na dveh bregovih in se ne mešajo snahe in zeti. Vidimo iz prakse, da je to pogosto jedro spora,” izzive menjave generacij v družinskih podjetjih opiše Štefan Pavlinjek.

Ključ do uspeha je iskanje konsenza

Krovni dokument družine Pavlinjek jih sicer ne obvezuje, da so stoodstotni lastnik v vseh podjetjih, ki jih obvladujejo. Ustava dovoljuje tudi 20-odstotno lastništvo izven družine, kar je še posebej pomembno v podjetjih, ki jih imajo denimo v Makedoniji. “Tam moramo vodilne ljudi zadržati, tudi s tem, da dobijo del lastništva. S tem se počutijo bolj odgovorne, seveda pa več dobijo tudi od rezultatov podjetja,” razlagajo.

Drugače je v holdingu Roto Group, kjer družina s stoodstotnim lastništvom obvladuje vsa ostala podjetja v skupini. Večinski delež za zdaj ostaja v rokah starejše generacije, pri čemer pa pravijo, da odstotki niti niso važni. Več pozornosti dajejo na skupni interes. “Ni dobro, če nekdo prevaga. Rajši imamo konsenz,” pojasni Štefan Pavlinjek.

Ravno konsenz je ena od ključnih točk za poslovni uspeh družinskega podjetja, trdijo Pavlinjekovi. “Včasih potrebujemo dlje časa, da najdemo pravo in skupno pot. Ampak toleranca mora biti, malo popusti eden, malo drugi. Pot mora biti takšna, da smo vsi prepričani, da gremo v pravo smer,” razlagata sogovornika.

Razlike med generacijami

Pri iskanju skupne poti so po besedah hčerke Nuše poseben izziv tudi generacijske razlike. “Časi so zdaj drugačni, kot so bili, ko smo odraščali mi. Vsaka družina in starši, vzgajajo drugače in po svojih najboljših močeh. Vzgoja tako ni enaka, mora pa biti prilagojena času. Tudi ko bosta tretja in četrta generacija prevzemali vodenje, bodo časi drugačni. Svet bo še bolj digitaliziran, še bolj avtomatiziran in pomembno je, da bodo nasledniki imeli aktualna znanja, aktualne kompetence.”

Do razlik prihaja že danes. Oče Štefan priznava, da z ženo razmišljata bolj konservativno kot njuna otroka, a to vidi kot prednost.

“Potem lahko predstaviva nevarnosti. Lepo je pustiti tistega ptiča, ki leti, ampak včasih ga je dobro potegniti nazaj, da ni prehiter. V podjetju lahko s prevelikim investiranjem pridejo tudi prevelika tveganja. Želimo biti odgovorni do skoraj 600 sodelavcev, ki jih zaposlujemo, zato pazimo, da svari ne grejo v napačno smer,” pravi.

Srečanja v družinskem svetu

Lastniki družinskih podjetij so sicer lahko aktivni in neaktivni v podjetju. Družinski člani namreč v delo niso prisiljeni, vendar jim v nekaterih družinskih podjetjih vseeno pripada lastniški delež.

Lastniki Rota se srečujejo na družinskem svetu, ki ga skliče trenutni predsednik sveta. Določanje kompetenc predsednika je zapisana v družinski ustavi, kjer je opredeljena tudi dolžina mandata.

Trenutno družinski svet vodi mama Irena, med temami pogovorov pa so nadaljnji cilji podjetja, interesi družinskih članov, interesi podjetja pri kadrovanju in podobno.

Ustava lahko vključuje tudi nekaj varovalk, ki podjetje postavljajo na prvo mesto. “Neaktivni člani imajo običajno drugačne interese, kot aktivni. Slednji poznajo tudi vizijo in strategijo podjetja, njihove aktivnosti pa so usmerjene v dobičkonosne investicije in rast podjetja,” je prepričan Štefan Pavlinjek, ki pravi, da naj bo ustava zastavljena tako, da zagotavlja podjetju uspešno, finančno stabilno in perspektivno poslovanje.

“Eno je, če podjetje izčrpavaš, drugo pa, če ga nadgrajuješ in prevzemaš druga podjetja, vlagaš v trge in podobno.”

Nanje se obračajo tudi drugi podjetniki

Odločitev za oblikovanje pravil družine je padla leta 2016, ko so prejeli nagrado za eno od desetih najboljših družinskih podjetij v Evropi.

“Podelitev je bila v Monte Carlu. Pred dvorano, kjer je bila slavnostna podelitev nagrade, je bilo postavljenih kar nekaj jadrnic, ki jih proizvajamo v Rotu. Takrat sem rekel: če se naši čolni uporabljajo v eni najbolj elitnih marin na svetu, potem pa res spadamo med nagrajence. In kmalu za tem smo začeli sestavljati tudi družinsko ustavo,” navaja oče Štefan.

Skupaj z njimi so bila za najboljša družinska podjetja razglašene tudi nekatere družbe, ki obstajajo že več kot sto let in imajo močno tradicijo. Družina je v Monacu še bolj uvidela, da se generacije menjavajo in da je za obstanek potreben sistematičen pristop.

“Res, da je trajalo lep čas, da smo družinsko ustavo napisali in jo vsi podpisali. Ampak če ne bi bilo pri tem konsenza, po tem bi bil to navaden papir,” razlaga Štefan Pavlinjek, ki verjame, da bo podjetje v družinski lasti tudi čez sto let.

Na Rotu pravijo, da so zgled številnim podjetjem. “Obiskali so nas mnogi prijatelji, podjetniki, s katerimi smo se pogovarjali o tem, kako rešiti izziv nasledstva in kaj družinska ustava pravzaprav pomeni. Mislim, da je to stvar dobro predebatirati s sebi podobnimi sogovorniki. Vsako družinsko podjetje ima namreč nekoliko edinstveno ustavo. V njej morajo družinski člani najti sebe in se z njo poistovetiti,” sklene.