Nekoč družinsko podjetje je odkupil nazaj, danes je uspešen slovenski poslovnež
Marko Lukić 15 let vodi Lumar, deset let je njegov lastnik. Podjetje vsako leto povečuje prihodke in raste tudi, ko je v panogi kriza.
Ko je Milan Lukić leta 1993 ustanovil Lumar, je bil njegov sin Marko še profesionalni športni plezalec. Kaj počne oče, je na začetku gledal bolj od daleč, pridružil se mu je štiri leta po nastanku družinskega posla.
Mariborski razvijalec energetsko učinkovitih montažnih hiš je področju trajnostne lesene montažne gradnje oral ledino. Leta 2000 so na trg dali prve nizkoenergijske hiše Lumar Prestige, ki so jih nato nadgrajevali. Pet let pozneje so postavili prvo pasivno hišo, kjer je, kot se pohvalijo, poraba energije bistveno manjša kot v klasično grajenih. Takšne hiše na leto potrebujejo okrog 200 do 250 evrov za ogrevanje, odvisno od nastavljene temperature, življenjskega sloga in potreb družine, navajajo v podjetju.
Poudarjajo, da tudi sami želijo postati ogljično nevtralno podjetje. V ta namen so prenovili poslovno stavbo, elektrificirali vozni park in leta 2021 na proizvodno halo namestili sončno elektrarno, ki proizvede dovolj električne energije, da z njo pokrivajo skorajda vse potrebe pri izdelavi hiš. Istega leta so tudi lastniško vstopili v podjetje iQwood, ki izdeluje masivne lesene konstrukcije brez uporabe lepil.
Nekoč aktiven plezalec, ki je bil med drugim državni prvak v športnem plezanju na umetnih stenah še v času nekdanje Jugoslavije, letvico poslovnih rezultatov pomika vse višje. Lani so v Lumarju imeli 29,5 milijona evrov prihodkov od prodaje, kar je 11,6 odstotka več kot leto prej. Veliko večino so jih ustvarili v Sloveniji, in sicer dobrih 82 odstotkov, preostalo na avstrijskem trgu, kjer imajo tudi odvisno podjetje Lumar Haus. Čistega dobička je bilo za 2,67 milijona evrov in je bil okoli 40 odstotkov višji kot prej. Leto je bilo po obeh kazalnikih rekordno, čeprav so že zaznali ohlajanje, tudi v njihovi panogi.
Rasli bi še bolj, če bi gradbena dovoljenja pridobivali hitreje
V Lumarju kljub pešanju gospodarske rasti letos naročila rastejo, kar se bo v prihodkih sicer odrazilo prihodnje leto, ko bodo naročene objekte zgradili. Letos bodo ustvarili približno toliko prodajnih prihodkov in dobička kot lani, pravi Lukić: “Kriza je za Lumar vedno pomenila rast, saj v težjih časih kupci še bolj gledajo, s kom bodo gradili svoj dom, kako kakovosten je izvajalec in finančno stabilen.”
Prihodnje leto računajo na deset- do petnajstodstotno rast prihodkov. Rasli bi še bolj, dodaja, če bi se gradbena dovoljenja izdajala hitreje. Spomnimo, spomladi so na večini upravnih enot po državi stavkali, kar je upočasnilo tudi izdajanje gradbenih dovoljenj. Lukić je junija opozoril, da se je pridobivanje teh dovoljenj sesulo za 80 odstotkov in da podjetje, ki na leto postavi nekaj več kot 100 objektov, največ stanovanjskih hiš, lahko zaide v resne težave.
Danes ocenjuje, da jim je stavka odnesla približno desetino letošnjih prihodkov, ki jih poskušajo nadomestiti z naročili v tujini. “Niti niso problem samo upravne enote, težava je tudi v občinah, kjer jim ne uspe dovolj hitro dajati soglasij. Še zlasti manjše nimajo dovolj kadra in se izdajanje dovoljenj preveč vleče. Poleg tega imamo kompliciran dvostopenjski sistem soglasodajalcev, kar podaljšuje in draži postopke. Občina lahko izda soglasje, upravna enota pa ga upošteva ali ne,” birokratske ovire razlaga direktor in lastnik Lumarja.
Po poplavah (še) ni večjega povpraševanja
Po uničujočih poplavah avgusta lani povečanega povpraševanja niso zaznali, “ker se postopki cenitve in odločitev, kdo je upravičen do pomoči in kdo ne, vlečejo. Računamo pa, da bi v prihodnjem letu lahko prišlo do določenih premikov na tem področju.”
Spomnimo, ob ujmi je premier Robert Golob optimistično napovedoval nakupe velikih količin montažnih hiš slovenskih proizvajalcev, a se je izkazalo, da za količine 100 hiš na mesec, ki jih je omenjal, domači proizvajalci niti nimajo dovolj zmogljivosti.
Prizadeti v poplavah se nato v veliki večini tudi niso odločili za to, da jim država postavi hišo, temveč za izplačilo pomoči v denarju. “To je na nek način nezaupnica državi in njenim postopkom,” pravi Lukić, “ljudje pa imajo tudi raje usodo v svojih rokah, ne le pod to vlado, temveč nasploh se raje sami odločajo, kot da birokratski sistem odloča namesto njih. Pa tudi, če smo realni, vlada bi težko zadostila vsem individualnim potrebam teh ljudi.”
Dobro razumeti kupce
Lumar je za svoje tehnološke rešitve pridobil več certifikatov in veliko dela na razvoju. “Imamo konceptualno-dizajnerski razvoj naših novih hiš, na drugi pa dnevno inoviranje in izboljševanje tako procesov kot izdelkov. Objekti stojijo v prostoru vsaj sto let in definirajo tako okolje kot kakovost bivanja in tudi njegove stroške. Za nekoliko višjo ceno poskušamo ponuditi najboljše tehnološke rešitve in najvišjo kakovost objektov in bivanja v njih. Na tem v resnici delamo največ – razumeti kupce, kaj jim je pomembno, katera velikost hiše je ustrezna in kako jo v življenjskem ciklu narediti stroškovno najbolj učinkovito.
Z inoviranjem so v podjetju steno, ki je bila debela 50 centimetrov, zožali na 34 centimetrov.
Z inoviranjem smo na primer steno, ki je bila debela 50 centimetrov, zožali na 34 centimetrov in zagotavlja enake lastnosti kot debelejša. S tem je potrebnega manj materiala in nižja je cena. Več glede tega ne moremo narediti, razen če bi se razvili superizolacijski materiali. Ampak prava vrednost je celovita rešitev, ki jo ponujamo.
Povprečna velikost hiš, ki jih v Sloveniji prodajamo, je od 130 do 140 kvadratnih metrov, torej ni neke želje po ekscesno velikih hišah. S tlorisi se jih trudimo narediti kar najbolj funkcionalne. Vedno povemo kupcu, naj ne upoštevajo samo gradbene cene, pač pa tudi stroške vzdrževanja, ogrevanja in celotnega življenjskega cikla hiše. Veliko delamo tudi na poprodajnem servisu. Tam, kjer se za večino gradbincev zgodba konča, smo mi partner še naprej in strankam zagotavljamo ustrezen servis,” razlaga Lukić.
Projekt, ki štrli ven
Za svoje energetsko učinkovite hiše so prejeli več nagrad, Med drugim je bila njihova aktivna hiša leta 2014 uvrščena med 50 najlepših hiš z vsega sveta, zgrajenih v zadnjih dveh letih.
Med projekti, ki so jim najbolj uspeli, pa Lukić izpostavi paviljon za Expo v Milanu leta 2015. “Tehtali smo, ali naj sploh oddamo ponudbo ali ne, saj ga je bilo treba narediti v zelo kratkem času z malo sredstvi. Poleg tega je bilo o projektu zelo malo znanega, veliko je bilo tveganj, nismo smeli narediti napake, saj je šlo za projekt, ki je predstavljal državo, ne Lumarja. Hkrati smo ga morali inženirsko zasnovati tako, da smo ga potem lahko premaknili v Mursko Soboto in je zaživel novo življenje. Ta projekt je zahteval veliko poguma,” se spomni sogovornik.
Zakaj pri nas ni več lesene gradnje
“Država, ki je v Sloveniji velik lastnik gozdov, na eni strani daje subvencije za lesnopredelovalno panogo, kot investitor pa se obnaša nekonstruktivno. Večino svojih nepremičnin še vedno gradi z betonom. Lahko bi del stanovanjskih naložb, ki jih načrtuje, izvedla z lesom. S tem bi dobili tudi ustrezna znanja in referenčne projekte, ki bi prepričali prihodnje vlagatelje. Tradicionalni gradbinci se lesa, ker nimajo izkušnje, nekoliko bojijo,” pojasni Lukić, kako do več lesene gradnje.
V Lumarju so zgradili denimo lesen vrtec v Selnici ob Dravi, zdravstveni dom Lucija. Lukić ugotavlja, da so se tam, kjer so investitorji občine in so koristili sredstva Eko sklada, večkrat odločali za večje lesene objekte.
Po njegovem na razpisih tudi ne bi smela biti odločilna cena gradnje, ampak cena celotnega življenjskega cikla objekta, ogljični odtis. Izkušnje iz tujine so po njegovem dobre, celotna Skandinavija, Nemčija, Avstrija gradijo lesene večnadstropne stanovanjske bloke, pravi. “Stavba stoji v prostoru dejansko sto let in tisti, ki imajo odločevalsko moč pri nas, se tega premalo zavedajo.”
Nasvet: dobro premislite, preden prodate družinsko podjetje
Marko Lukić je v 15 letih vodenja postal tudi njegov stoodstotni lastnik prek podjetja Lumar Invest. A prenos družinskega podjetja na naslednjo generacijo ni bil tako premočrten in samoumeven, kot se morda pričakuje pri družinski srebrnini.
Oče, tudi nekdanji direktor Marlesa, se je namreč leta 2012 odločil za prodajo podjetja ameriškemu skladu s sedežem v Avstriji Green Building Group. Ta naj bi podjetju med drugim zagotovil prodor na tuje trge, A so se slabo poročili, pove Lukić. Američani so bili lastniki skoraj tri leta, vendar so se v pogledih zelo razhajali, zato je Lukić kot član vodstva tedaj odstopil. “Novi lastnik je imel drugačne vrednote, drugačne cilje, niso delovali v skladu z dogovorom, podjetja niso razvijali.” Hitro zatem se je pokazala priložnost za odkup. Marko Lukić je odkupil 75 odstotkov podjetja, starša preostalo četrtino, deloma so odkup izvedli s posojilo in deloma s kupnine ob prodaji. O ceni ne želi govoriti, pravi pa, da so odkupili ceneje, kot so prodali, ker je bilo podjetje v slabšem stanju.
Pred tremi leti sta starša izrazila željo, da bi prodala tudi 25 odstotkov. Odkupil se po tržni ceni, pravi, kar se mi zdi prav, saj sta veliko let pustila v podjetju.
Družine naj napišejo ustave
“Vsem, ki prodajajo družinska podjetja, polagam na srce, naj dvakrat razmislijo, kaj so pravi razlogi za prodajo. In tudi, če dobro vedo, kaj bodo z denarjem. Dober primer je Ivo Boscarol, ki je prodal podjetje in danes vlaga v čudovite projekte. A morda nimajo vsi podjetniki te dimenzije, se pravi, so dobri v tem, kar počnejo in je vprašanje, ali bodo na drugih področjih tudi tako uspešni.
Mi ne razmišljamo, da morajo nasledniki biti nujno iz družine. Dobro je, če imajo željo in so sposobni, sicer pa je bolje, da podjetje vodi kakovosten menedžment od zunaj. Zdi se mi škoda, če se družinska podjetja prodajajo, finančnim skladom ali tujim podjetjem iz branže, ker imajo ti velikokrat čisto drugačen odnos do zaposlenih in še posebej do okolja.”
Priporoča, da družine napišejo družinsko ustavo, ki natančno določa, kako se lahko lastništvo prenaša.
Zaposlene bi spustil v lastništvo
Ker imajo ambicijo rasti, bodo še zaposlovali. Nove moči poiščejo ob načrtovanju rasti, nove sodelavce najprej usposobijo, za zdaj nimajo toliko težav z njihovim pridobivanjem kot morda kdo drugi, pravi Lukić, “ker je v Lumarju plača višja kot v konkurenčnih podjetjih, zaposlujemo dolgoročno, nudimo možnost kariernega razvoja. Zaradi ohlajanja v gradbeništvu v Avstriji in Nemčiji je potencialnih novih sodelavcev zdaj nekoliko več na voljo kot v preteklih letih.”
Po podatkih poslovne baze Gvin je povprečna mesečna plača v Lumarju lani znašala 2.766 evrov bruto. V zadnjem letu so število zaposlenih povečali za skoraj deset odstotkov.
Višje plače omogoča tudi razmeroma visoka dodana vrednost. Slovensko povprečje je okoli 60.000 evrov na zaposlenega, v Lumarju dobrih 81.000 evrov, v njihovi panogi v Sloveniji, dodaja Lukić, pa med 27.000 in 40.000 evrov.
Lukić je prek Lumar Investa stoodstotni lastnik podjetja. Ministrstvo za solidarno prihodnost pripravlja zakon o lastniški zadrugi delavcev. V izhodiščih je predviden tudi delni odkup in sistem vključevanja novih zaposlenih v lastništvo podjetja. Bi se odločil za solastništvo zaposlenih?
Bi, pravi lastnik Lumarja. “Razmišljamo o tem in smo se o tej možnosti že tudi večkrat pogovarjali. Vendar moramo videti, ali se bo to področje ustrezno davčno uredilo tako, da bo sprejemljivo za vse deležnike. Tudi sami moramo urediti tako, da bo lastništvo zaposlene motiviralo in da ima tudi podjetje izhod, če delavec zapusti podjetje.” Zaposlenim bi bili pripravljeni prepustiti do 24 odstotkov, tako bi sam še vedno imel glavno besedo pri sprejemanju odločitev.
Nujno je, da si človek odpočije
Delodajalci morajo do 16. novembra sprejeti ustrezne ukrepe za zagotavljanje pravice do odklopa. Kako so se tega lotili v Lumarju? “Neformalno imamo to že zdaj dogovorjeno, da zaposlene popoldan ali čez vikend ne kličemo. Seveda bomo pripravili ustrezne akte, kot določa zakon, ampak res že zdaj nimamo te kulture, da bi klicali ljudi zunaj delovnega časa in jim nalagali delo. Z vodji, če je potrebno, se seveda slišimo, ampak izhajamo iz tega, da nekdo, ki nenehno dela, ne more biti tako dober in učinkovit kot nekdo, ki ima čas za počitek in razmislek. Nujno je, da si človek odpočije. Če ste nenehno pod stresom in napetostjo, tudi izgubite širši pogled.”
Voditi z zgledom
Lukića je Združenje Manager letos razglasilo za managerja leta. Kaj mu je pomembno pri vodenju?
“Morda se ne sliši moderno, ampak za začetek – podjetje je treba voditi tako, da lahko plačuje račune. Mora se ustrezno razvijati, biti dobičkonosno. Brez tega ni posla.”
Pomembno se mu zdi tudi, da se zaposlenim omogoči karierni razvoj, da nimajo občutka, da je njihov položaj omejen, da lahko prevzemajo nove odgovornosti. “To je v družinskih podjetjih lahko problem, ker so pogosto najpomembnejši položaji rezervirani za člane družine. Pri nas ni tako, jaz sem trenutno edini iz družine zaposlen v Lumarju. Dajemo poudarek strokovnosti.”
Včasih se sin, ki zaključuje lesarsko šolo, pridruži podjetju na šolski praksi, vključitev v podjetje pa bo njegova odločitev. Tudi član družine pa si mora mesto v podjetju izboriti, da ni v podjetju zato, ker se piše Lukić, ampak zato, ker je sposoben, še pove sogovornik.
Dodaja, da je zagotovo pomembna tudi integriteta direktorja in vodenje z zgledom.
Zakaj ni preboja
Cilj Slovenije je 100.000 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. Trenutno je povprečje na približno 60.000 evrov. Zakaj? “Deloma so problem menedžerski odkupi v preteklosti, ko se je namesto v tehnološki razvoj in nove produkte vlagalo v odkupe, bolj so se ukvarjali z lastninjenjem kot s poslom, zgodil se je določen zaostanek in eden od razlogov za nizko dodano vrednost je tudi tu. Nato je prišla še kriza.
Druga težava je, da smo morali sanirati banke, namesto da bi ta sredstva vlagali v gospodarstvo. Trenutno je pa problem, da se slovenska podjetja v realnem sektorju prepočasi digitalizirajo in so posledično premalo produktivna, premalo vlagajo, če zamudite en investicijski cikel, boste capljali za konkurenco, saj je tehnološki razvoj zelo hiter,” našteva Lukić.
Strinja se s predsednikom Združenja Manager Iztokom Seljakom, da morajo za stanje v gospodarstvu, kakršno je, svoj del odgovornosti prevzeti tudi menedžerji. “Menedžment nosi ključno odgovornost za kakovostno poslovanje podjetja, zato pozdravljam iniciativo Seljaka, ki pravi, pustimo državo, naredimo najprej nalogo kot menedžment, da bomo bolj sposobni in vključujoči. Vizijo, pogum, znanje, vsaj to mora imeti dober menedžer. Država pa naj zagotovi čim bolj konkurenčno okolje in ustrezne pogoje poslovanja.”