“Slovenskemu ekonomskemu modelu se rok trajanja izteka. Treba bo narediti preskok”

Peter Wostner z Urada za makroekonomske analize in razvoj (Umar) je te dni polno zaseden. Pred dnevi je namreč izšla publikacija Kakovost življenja v Slovenji – Poročilo o razvoju 2026, ki prinaša izčrpen pregled stanja v Sloveniji na različnih področjih, opredeli največje izzive in tudi da priporočila. Wostner je sourednik tega poročila, ki številke, grafe in suhoparne razlage prevaja v razumljiv jezik. Z njim smo se pogovarjali o tem, kaj bi Slovenija morala narediti za večjo produktivnost, ki je pogoj, da bomo lahko bolje živeli.

Kako do višje produktivnosti

Slovenija je med 13 odstotkov držav z najvišjo kakovostjo življenja na svetu. Ključni razvojni izziv pa ostaja nizka produktivnost, ki omejuje hitrost gospodarskega dohitevanja razvitejših držav. Zakaj ta razkorak oziroma neukrepanje pomeni, da bomo živeli slabše?

Če ne bomo razumeli izziva trenutka, izkoristili priložnosti, ki se nam ponujajo, in dvignili produktivnosti, bomo zaradi demografskih trendov imeli manj, saj bo tistih, ki bodo sposobni delati, vedno manj. To ne pomeni, da bomo imeli manj samo za trošiti, pač pa tudi za investirati. To je vzročno-posledična zanka, ki se je po mojem mnenju premalo zavedamo pri odločanju o tem, koliko in predvsem kam vlagamo. Smo na prelomnici.

Za prehod od 91 odstotkov povprečja EU po kazalniku BDP na prebivalca v standardih kupne moči med inovacijske voditeljice je treba razmišljati o tem, kaj je naslednji korak. To smo v poročilu strnili v slogan, da Slovenija mora preiti od izvajalca med ustvarjalce. Več moramo investirati v drznejše, bolj prebojne rešitve z višjo dodano vrednostjo. Za podjetja to pomeni višja tveganja, a tudi višje marže, kar bo, če se tega lotimo sistematično, spiralo obrnilo navzgor in bo vsako leto lažje in bolje.

Ta prehod bo, če dobro izkoristimo priložnosti, pozitivno vplival na vsakega od nas. Zato je čas, da te priložnosti objamemo, ne pa da se jih branimo, bojimo.

V poročilu ugotavljate, da podjetja premalo vlagajo v neoprijemljivi kapital – v digitalizacijo, kadre, da je premalo (pre)usposabljanja zaposlenih, kar je težava v času hitrega tehnološkega razvoja. Zakaj je tako?

Če pogledamo strukturo našega gospodarstva zgodovinsko, smo dosedaj v pretežni meri delali proizvode, ki nam je nekdo naročil. To zahteva določena znanja, tip organizacije, procesov in strategij. Z vidika lastnikov podjetij je tak pristop, čeprav je manj donosen, manj tvegan. Zato ta preskok ni enostaven, saj prodaja bolj zahtevnih in kompleksnih rešitev zahteva poglobitev in povezovanje znanja in ne zgolj nakup opreme oziroma tehnologije, ki že obstaja.

Pri digitalizaciji se pogosto pogovarjamo, kot da gre za tehnološko vprašanje, kar pa smo želeli izpodbiti. Nakup raznih tehnologij je najlažji del. Zahteva pa, če želimo, da tovrstne tehnologije ustvarjajo višjo dodano vrednost, bolj drzen pristop, ki pomeni osredotočenje na nove poslovne modele, ki zahtevajo drugačno organizacijo, znanja in strategije. To je sklop, kjer se mora več kock hkrati sestaviti.

Ko pa se vpraša podjetja, zakaj ne investirajo več, je ključni razlog negotovost. Zato jim je treba, kolikor je mogoče, pomagati, da se tveganja, kjer je možno, zameji, da država pri kadrih, davkih, umeščanju v prostor čim bolj strateško zmanjša tveganja, saj to spodbuja vlagatelje, domače in tuje, tovrstne naložbe pa niso samo družbeno koristne, ampak nujne.

Je pričakovati hitrejše spremembe tudi z menjavo generacij v družinskih podjetjih?

Generacijski prehod je lahko izziv, ne bi pa starejše generacije prehitro odpisal, saj menim, da je še vedno ogromno takšnih, ki vedo, v katero smer bi morali, vedo tudi približno, kako se tega lotiti, vendar to v negotovem kontekstu ni enostavno. To je zanje tveganje, zahteva ogromen angažma, zato tudi zelo izpostavljamo mehkejše dejavnike in vse iniciative, ki tovrstne spodbude za spremembo krepijo, na primer Future 500.

Če se postavimo v vlogo lastnika srednje velikega podjetja – njihov glavni motiv ni finančni, saj so zase in za svojo družino ustvarili več kot dovolj. Gre za nekaj več, ustvariti zapuščino, dobrobit za širše okolje. Zato sem s tega vidika razmeroma optimističen, mislim, da se lahko tudi od tistih, ki so podjetja postavili, še precej pričakuje, če le damo ustrezne spodbude.

Med mladimi pa je popolnoma drugačna percepcija. So globalni državljani, ustanavljajo podjetja, ki ustvarijo pozitivno klimo. To bi si želel, da se čim bolj razširi, da ustvarimo čim več tovrstnih razvojnih jeder, kjer se začuti ustvarjanje, zadovoljstvo in ambicije.

Regije in države, ki bodo uspele takšno klimo ustvariti, bodo ne samo zmagovalke, ampak bodo neustavljive.

Imate v mislih tudi start upe?

Ja, to so iniciative z novimi pristopi, ki dinamizirajo družbo. Start upi pa so lahko izjemno koristni za tudi hrbtenična podjetja, ki prek start upov pridejo do novih idej. Zagonsko podjetje denimo nima kapitala, ima pa ideje in sposobnost stvari izpeljati, hrbtenična podjetja pa imajo dostop do trga in kapital, manjka pa jim dinamike. Tudi pri nas smo imeli nekaj takih povezav.

Če vzamem primer Philipsa – ima več deset tisoč zaposlenih, izjemen inovacijski potencial in kapital, ampak ustvarja kampuse start upov, ker je hitrost, prebojnost ključna valuta uspešnih globalnih podjetij.

Ta dinamika, ambicioznost je nekaj, čemur pri nas rečemo ja, ampak…. Ta ampak moramo zradirati in postaviti sisteme, ki bodo inovatorjem oziroma tistim, ki bodo vodili spremembe te družbe, dali ustrezen veter v jadra.

Lahko to naredi vlada, ki prihaja?

Ne bi se naslonil na to ali drugo vlado. Sting ima eno pesem še iz časov hladne vojne, ki pravi približno takole: Če imajo Rusi radi svoje otroke, potem me ne skrbi. Če se malo pošalim, bi enako rekel v tem primeru. Gre za generacijsko odgovornost, ta trenutek je izjemno pomemben, ne samo kratkoročno, saj gre za prestrukturiranje globalnih verig vrednosti.

Pozicija, na kateri je Slovenija konkurirala, postaja izjemno gosto poseljena. Vsak dan je več akterjev, ki je sposobnih oddelati podobno kot mi. Mi še imamo strukturno prednost, vendar je vedno več tistih, ki se nam približujejo. Zato od katerekoli vlade pričakujemo, da se tega loti na polno. To je razvojna nujnost te države.

Kakšen je po vaši oceni časovno okno, da se to naredi?

Rad se pohecam, da bi bilo najbolje predvčerajšnjim, sicer včeraj, vsekakor pa danes. Leta 2020 smo objavili poročilo o produktivnosti, naslovna tema je bila digitalizacija. Takrat smo rekli, da je čas za ukrepanje zdaj, v smislu, da se odpirajo nove priložnosti in da je ta val treba izkoristiti, sicer se nam bodo razvojne perspektive precej poslabšale.

Tega vala nismo izkoristili. Če pogledamo podatke v zvezi z digitalizacijo poslovnega sektorja, smo po napredku med 2021 in 2025 na 24. mestu v Evropski uniji, kar lepo kaže, da če se tega ne lotiš strateško, potem žanješ, kar seješ.

Vendar še ni prepozno, ker imajo tudi druge države, vsaj evropske, s tem precej težav. Sicer ne vse. Nekatere se tega lotevajo bistveno bolj ambiciozno, druge precej manj. Ravno v tej strateškosti in razumevanju izzivov se države tudi razlikujemo.

Od izvajalcev med ustvarjalce

Pravite, da moramo narediti premik “od izvajalcev med ustvarjalce”. Ali je slovensko gospodarstvo preveč odvisno od podizvajalske vloge za nemško industrijo?

Ne samo za nemško. Če bi rekli, da je Slovenija še vedno dobaviteljska ekonomija, ne bi dosti zgrešili.

Pomembno je, da imamo podjetja, ki so ubrala drugačen pristop, razvila lastne proizvode z lastnimi blagovnimi znamkami, sposobnost biti hitrejša, inovativnejša od ostalih. Od teh podjetij se moramo učiti, jih dati na piedestal, da jih bodo videla druga podjetja. Leta 2021 smo pokazali, da so v podjetjih z najvišjo rastjo produktivnosti v Sloveniji v predkovidnem obdobju plače rasle še enkrat hitreje kot v drugih.

Preskok pa ne zadeva samo podjetja in gospodarske organizacije, ampak tudi sindikate in zaposlene. Zato sem vesel, da je bil na naši predstavitvi poročila prejšnji teden tudi eden od vodilnih predstavnikov sindikatov.

Od tega, do kakšne mere bodo delodajalci in delojemalci, pa tudi drugi deležniki v tem sistemu, sposobni razumeti, da moramo narediti preskok, je odvisno, ali ga bomo res naredili. Če se skupaj odločimo, da bomo več investirali v preusposabljanje znotraj podjetij, se bo tudi s sindikati lažje pogovarjati o kratkoročni rasti plač, čeprav je na srednji rok kar se da hitra rast seveda naš cilj – da bomo vsi imeli višje plače in pobrali toliko davkov, da bomo lahko še naprej živeli v krasni državi. Vendar moramo, če hočemo to doseči, najprej dovolj ustvariti. In tega zaenkrat ne delamo, pri tovrstnem strateškem razmisleku ali že samo vrstnem redu, če želite, nas hitro zmanjka.

Farmacija kot vzor

Je del tega prehoda, o katerem govorite, naredila farmacevtska panoga, ki je trenutno v velikemu naložbenemu valu. Sicer sta podjetji v tuji lasti, a v Sloveniji vzpostavljata razvojno vozlišče. Je to ta pot, ki jo vidite za slovensko gospodarstvo?

Da, to je šablona, ki jo je treba uporabiti kot primer dobre prakse, pri čemer je treba poskušati razumeti, zakaj te velike zgodbe na drugih področjih nismo sposobni izpeljati. Največjih podjetij je tako malo, da se ne samo v politiki, ampak tudi na ravni občin in fakultet razumemo, da je to ključno za razvoj. Če se pogovarjate z ljudmi iz Sandoza in Novartisa, so izjemno zadovoljni. Ne seveda z vsem, čez na primer davčni primež imajo marsikaj povedati. Vendar sta se multinacionalki odločili za investiranje v Sloveniji zato, ker smo bili sposobni ponuditi hitro in boljše pogoje od drugih okolij. Na fakultetah so bili pripravljeni takoj odpreti nove programe v sodelovanju z njimi. Podobno denimo občine.

Hitro se znamo odzvati, ko gre za veliko podjetje, ker vemo, kakšno strateško težo ima. Vendar povsem enako velja za skupine manjših podjetij, ki potrebujejo prav takšno odzivnost države, institucij znanja, lokalnih okolij. Seveda si moramo postaviti prioritete. Ni vsako podjetje enako pomembno, nima vsako področje enakega potenciala, predvsem pa se je treba na teh področjih tudi ustrezno organizirati.

V Sloveniji znamo zelo dobro sodelovati, manjka pa nam strateška dimenzija, da ugotovimo, katere izobraževalne programe potrebujejo katere skupine podjetij, katera preusposabljanja, mikro dokazila in podobno. Če vzpostavimo ustrezno okolje, bodo podjetja bistveno lažje izkoristila priložnosti, saj se predvsem majhna podjetja ne morejo z vsem ukvarjati samo, takšnih kapacitet preprosto nimajo, ne pri nas, ne v tujini. Ravno zato je tovrstna strateška nadgradnja podprta s strateškim sodelovanjem ena od pomembnih ločnic med zmagovalci in tistimi, ki sledijo.

Treba je voditi razvojno politiko za prihodnjih 10 let, saj se investitor ne odloči vlagati, če so robni pogoji in prioritete vsako leto drugačni.

In na koncu je pomembno, da se ljudje med sabo poznajo, si zaupajo. Da šef razvoja enega podjetja pozna šefa razvoja drugega podjetja, da se pogovarjata in razmišljata o novih tveganih projektih, tudi skupnih projektih, nastopih in naložbah. To je ta mehki element, kjer države, kot je Avstrija, to znajo. Vse napredne države sistematično delajo na tem, da poskušajo čim bolj olajšati prehode, ker je to tvegano in težko.

Ali to pomeni tudi več tujih naložb?

Pomembno je predvsem, da so naložbe strateške, usmerjene v razvoj, da so skladne s kartami, na katere Slovenija stavi. Primer farmacije se mi zdi odličen, ker imamo domačega in tujega uspešnega igralca in oba sta izjemno pomembna.

Na tem primeru se lepo vidi – če je podjetje usmerjeno v prihodnost, je izvor kapitala sekundarnega pomena. Je pa pomembno, da imamo z vidika odpornosti tudi podjetja v domači lasti. Ko grejo stvari navzgor, to ni pomembno, ko grejo navzdol, pa lahko je.

Preveč ukrepov, ki ohranjajo zombi podjetja

V poročilu o razvoju Umar ugotavlja, da imamo manj visoko produktivnih in hitro rastočih podjetij kot primerljive države. Eden od razlogov je, da “trgu ne damo dovolj dihati”, ste dejali na ponedeljkovem dogodku v okviru pobude Future 500, in med drugim dejali, da je treba pustiti, da “zaposleni prehajajo od manj uspešnih k bolj uspešnim podjetjem”. Kaj to pomeni?

To se tehnično imenuje alokacijska učinkovitost, določen delež narodnogospodarske rasti produktivnosti izhaja preprosto iz tega, da ljudje prehajajo iz manj uspešnih v bolj uspešna podjetja, kar omogoča še hitrejšo rast uspešnim podjetjem.

Računali smo prehajanje zaposlenih med različnimi sektorji oziroma med podjetji znotraj posamezne dejavnosti. In če pogledamo trende, se vidi, da smo v Sloveniji, v preteklosti, iz obeh naslovov realizirali plus. Ta pa je zdaj, razen v času covida in energetske krize, šel v minus. Ta dinamika, ki jo spodbuja tržni mehanizem, je torej zastala.

V času covida je bilo to do neke mere logično, čeprav je bila to takrat zelo velika tema, do kakšne mere je smiselno z varnostnimi mrežami reševati zombi podjetja. Ampak če damo na stran zgodbo iz časa covida, je nujno, še posebej na trgu dela, kot je slovenski, kjer imamo najvišjo stopnjo zaposlenosti in najnižjo brezposelnost, in vemo, da gremo demografsko navzdol, da tudi trg oddela svoj del posla, da postanemo dinamična, inovativna družba. To vključuje tudi prehajanje zaposlenih iz manj uspešnih k bolj uspešnim podjetjem.

Ko sem bil na sestankih v času kriz, so sindikati to zelo dobro razumeli. To mi daje optimizem, da obstaja nekakšna presečna pozitivna množica razumevanja na obeh straneh, delodajalski in delojemalski.

Če prav razumem, bi morali pustiti, da več podjetij propade?

Ko gre za državne podpore, imamo zelo omejene vire in moramo zelo dobro premisliti, v katere segmente jih bomo usmerjali. Če gre na primer projekt, kjer so tveganja zelo nizka, kjer je vse predvidljivo in je zanj možno dobiti bančne in druge vire, ni absolutno nobene logične utemeljitve, zakaj bi z zelo omejenimi javnimi viri sredstva usmerjali v tovrstne projekte.

Hkrati pa ne zmoremo financirati bolj tveganih projektov, ki bodo podjetja spodbujali v preobrazbo, preusposabljanje zapolsenih in podobno, ki pa so ključni za prihodnost te države.

Imamo preveč defenzivnih ukrepov, kot je denimo financiranje skrajšanega delovnega časa. Smo zelo zadržani do tega. Če gre za cikličen učinek, tako kot je bil covid, je taka podpora smiselna. Vendar sem zelo skeptičen, da je naš sedanji izziv cikličen, primarno je strukturen. To pomeni, da s tovrstnimi shemami ne zgolj manj smiselno uporabljamo potencialne javne vire, kot bi jih lahko, ampak hkrati še zmanjšujemo ta učinek na pretok zaposlenih. Torej izgubljamo dvojno.

Nasvet: poglejte v podjetja, kjer znajo

V poročilu tudi ugotavljate, da je delež podjetij, ki uvajajo nove proizvode za trg, torej takšne z največjim potencialom za dvig dodane vrednosti, med državami EU sicer velik, a z njimi ustvarjajo malo prihodkov. Še en podatek iz poročila: V skupnem izvozu ima Slovenija še vedno razmeroma majhen delež na znanju temelječih storitev, kot je IT, po katerih svetovno povpraševanje sicer hitro raste. Leta 2024 je njihov delež znašal 9,1 odstotka slovenskega izvoza storitev, medtem ko je v svetovnem uvozu dosegal 30,6 odstotka. Zakaj ne znamo prodati znanja, ki zvišuje dodano vrednost?

Pri storitvah, ki temeljijo na znanju, smo bili že tradicionalno zelo zadaj. To je deloma tudi zaradi strukture gospodarstva, ker smo tako močni na proizvodni strani. Vendar so se vsaj trendi v zadnjem obdobju obrnili v pozitivno smer.

Glede deleža podjetij, ki so sposobna proizvajati nove proizvode za trg, in deleža ustvarjenih prihodkov iz tega naslova, pa kaže na neizkoriščene potenciale. Vendar ne bi rekel, da ne znamo prodati, saj ta podatek velja v povprečju za celoten poslovni sektor, torej na podlagi vzorca, ki ga izvaja statistični urad.

Če pogledamo posamezna podjetja, nekatera podjetja ustvarjajo izjemno visoke deleže prihodkov iz teh proizvodov, nekatera pa ne. Podjetjem bi priporočil, da gredo pogledati tja, kjer zadeve delujejo. Medsebojne spodbude in prenos dobrih praks lahko data velik polet.

Avtomobilska industrija je še vedno ena glavnih panog v Sloveniji, a se njen obseg – podobno kot v Nemčiji – zmanjšuje. Kako vi vidite slovensko gospodarstvo čez 10 let? Katera panoga ima po vašem mnenju največji potencial, da uresničimo rast dodane vrednosti?

V katero smer bi bilo treba iti, bi po mojem mnenju morala ugotavljati vlada, a z vodilno vlogo poslovnega sektorja ter podprto z institucijami znanja. To je proces podjetniškega odkrivanja in je bil del postopka oblikovanja strategije pametne specializacije, kar je spodbudila Evropska komisija.

Metodologija ni enostavna, ampak je znana in okoli tega ni treba odkrivati tople vode. Se pa zelo bojimo precej zasidranih razmišljanj, da se prioritete določajo na ravni dejavnosti, saj se priložnosti ponujajo v vseh panogah. Farmacija je očitna, potem biotehnologija, mobilnost, materiali, grajeno okolje, procesne tehnologije, pa tudi vrsta drugih, bolj nišnih področij, denimo na področju obrambe, vesolja, pa tudi hrane in turizma. A bistvo se skriva v sposobnosti opredelitve in potem mobilizacije znotraj teh področij, na točno katerih tržnih segmentih so katere skupine podjetij s kritično maso znanja in kapitala sposobne recimo podvojiti dodano vrednost. To je zame ključen izziv in vprašanje.

Montažne, še posebej lesene hiše, so denimo tak konkreten proizvod, za katerega bi človek rekel, da imamo verjetno vse potrebno za izdelek z visoko dodano vrednostjo in bi to lahko še bistveno bolj izkoristili, kot to delamo zdaj.

V dobaviteljski ekonomiji marže padajo

Slovenska podjetja so v letu 2024 po podatkih Eurostata dve tretjini dodane vrednosti namenila za stroške dela, tretjino za bruto presežek, iz katerega se potem financirajo tudi poslovne investicije, ki so problem. So izvorna težava Slovenije visoki stroški dela ali bolj to, da ne znamo doseči ustrezne ravni produktivnosti, ko bi lahko krili stroške dela, kakršne imamo?

Seveda si kot država želimo visokih stroškov dela, torej plače, vendar le, če bomo sposobni dovolj ustvariti za to, da si bomo take plače lahko izplačevali.

Stroškovna in cenovna konkurenčnost je nekaj, kar se trenutno v izvoznih tržnih deležih še ne kaže nič dramatičnega, vendar je treba biti na oba vidika konkurenčnosti zelo pozoren, še posebej kratkoročno.

Če želimo imeti višje plače, moramo ustrezen delež ustvarjenega oziroma izposojenega nameniti za vlaganje v prihodnost, tako v zasebnem kot javnem sektorju. V poročilu poudarjamo, da glede tega nismo v ravnovesju, preveč porabljamo in premalo vlagamo.

Vse se pa začne s tem, da v dobaviteljski ekonomiji marže padajo. Tako vedno manj ustvariš, delež stroškov dela pa je posledično vedno večji. In ko se enkrat podjetje znajde v tej spirali, je zelo težko izstopiti.

To se redko zgodi tako, da je en dan krasno, naslednji dan pa obrat. Bistveno bolj nevaren je učinek kuhanja žabe, kjer je vsako leto malo težje in zaradi tega nikoli ne pride do zavedanja, da gre zares. Se bojim, da je podjetij, ki so v tej dilemi in ki ustvarijo zelo malo, premalo, kar nekaj. S tem se krči prosti del sredstev za naložbe.

V zadnjih letih je bilo kljub krizam vendarle – vsaj z vidika države – obdobje debelih krav in smo izjemno povečali izdatke. Vprašanje pa je, ali smo denar res optimalno porabili za prehod med ustvarjalce.

Ali lahko iz vseh teh podatkov rečemo tudi kaj o kakovosti vodstev v slovenskih podjetij? Na koncu je skrb za višjo dodano vrednost in poslovanje vendarle njihova odgovornost.

Morda bi bil malce zadržan pri predpostavki, da je vsa odgovornost na menedžmentu in strateških lastnikih podjetij. Njihove odločitve so pogojene s kontekstom, v katerem delujejo. In tu ne mislim samo poslovno okolje in državo, temveč tudi na zaposlene. Zato se mi zdi, da ne moremo vsega tako enoznačno postaviti, čeprav so managerji, in lastniki, seveda prvi v vrsti odgovornosti.

Kolikor lahko razberemo iz podatkov, smo organizirani približno tako, kot je smiselno glede na razvojno stopnjo našega gospodarstva. Če si dobaviteljsko podjetje, je smiselno, da si bolj hierarhično organiziran. Struktura organiziranosti podjetij implicira, da smo daleč za vodilnimi inovatorkami, a nekje na stopnji držav, s katerimi konkuriramo.

Preobrazba, h kateri pozivamo, je sprega vseh dejavnikov, ki se začne z lastnikom in menedžmentom, ki morata razumeti, v katero smer je treba podjetje peljati in iskati priložnosti. Pomembno je tudi, da se uvajanja sprememb loteva sistematično. Profesor Matej Černe z ekonomske fakultete na podlagi svojih raziskav ugotavlja, da imajo zgolj redka podjetja strategije upravljanja sprememb.

Nujna prenova izobraževalnega sistema

Na predstavitvi poročila ste dejali, da vas skrbi zaostanek na področju izobraževanja bodočih kadrov, preusposabljanja zaposlenih v podjetjih in tudi, da imamo še veliko potenciala pri privabljanju kadrov iz tujine. Kje kratkoročno vidite največje izzive in kako bi jih lahko rešili?

Kratko- in srednje- ročno sta preusposabljanje in vlaganje v veščine, pa ne le digitalne, izjemno pomembna. Podjetja bodo vedno bolj avtomatizirana in struktura veščin se izjemno hitro spreminja. Zato mora biti to ena od strateških prioritet, če želimo narediti preskok.

Vendar podjetja dostikrat rečejo, da nimajo ustrezno usposobljenih zaposlenih, ti pa, da podjetja niso dovolj ambiciozna. Zato je pomembno, da se tudi država loti preusposabljanja kadrov sistemsko in ga prek različnih mehanizmov preusposabljanje spodbuja. Upam si trditi, da glavni problem ni denar, ampak organiziranost ter hitrost in sposobnost te stvari izpeljati.

Dolgoročen vidik pa se nanaša na sistem izobraževanja. Veščine, ki jih bomo potrebovali jutri, so poleg uporabe tehnologij, predvsem sposobnost učenja, razmišljanje izven okvirjev, ustvarjalnost, sistemsko razmišljanje. To so segmenti, kjer bo človeški doprinos ključen. Pri tem ne gre za vprašanje, ali robot ali človek, ampak je ključna sposobnost in opolnomočenje ljudi, da bodo znali delati z roboti in tehnologijami. Tako ustvarjaš največjo dodano vrednost in na tem je treba delati. Torej ne samo digitalizacija v tem tehničnem smislu, ampak sistemsko razmišljanje izven okvirjev, ustvarjalnost, prilagodljivost, da se znaš obrniti. Na vseh teh vidikih naš sistem izobraževanja daje izjemno slabe rezultate, kar ne preseneča, ker tovrstnih veščin in znanj doslej nismo prav veliko potrebovali, saj smo bili dobaviteljska ekonomija.

Ko so pred leti spraševali starše, kaj si želijo glede otrok, so navajali lastnosti, kot so, da so otroci pridni, delavni in podobno. To je bil del naših vrednot, kar smo v lanskem poročilu tudi izpostavili. Za starše ustvarjalnost ni pomembna, ker smo odrasli v nekem drugem svetu. Zdaj je trenutek, ko moramo odpreti oči.

Tudi šola da pogosto vedeti, da ustvarjalnost ni potrebna. 

Zato tako poudarjamo, da je treba v reformo in omogočiti učiteljem, da bodo dobili nazaj avtonomijo, da bodo eksperimentirali s tehnologijami, izkoriščali in prilagajali učne procese sposobnostim in potencialom posameznih učencev, dijakov in študentov. 

To zdaj počnemo bistveno manj kot druge države. Ugotavljamo tudi, da ni ključen problem, koliko mladih gre na katere programe, pač pa da ne spreminjamo načina, kaj in kako učimo. 

Podatek, da je ustvarjalno mišljenje mladih med najslabšimi v EU, je zelo zaskrbljujoč. Tudi digitalna pismenost je nizka.

Ko v Sloveniji ugotovimo, da gre nekaj zares, znamo hitro odskočiti. In to je točka, kjer moramo odpreti oči in se hitro odzvati. Ker sposobnost učenja, prilagajanja, razmišljanja pri mladih je zelo pomembna in ni vseeno, ali in kdaj ukrepamo.

Si želite več računalništva v šolah?

Kar se tiče digitalizacije in digitalnega učenja v osnovni šoli, smo v Sloveniji eno generacijo za vsemi drugimi. Zato podpiramo predvsem več algoritmičnega razmišljanja in digitalnega opolnomočenja v šolah.  Ni tako pomembno znanje programiranja, temveč da se otroci naučijo uporabljati tehnologije na način, da v večji meri, kot bi bil to primer sicer, izkoristijo svoje sposobnosti in potenciale. To pomeni tudi, da razumeš tveganja, da se znaš zavarovati, da znaš presojati. Teh veščin te mora nekdo naučiti, to je treba sistematično spodbujati. S tem bi ujeli tisto, kar smo zadnjo generacijo zamudili. Hkrati pa moramo spodbujati sposobnost timskega dela in razmišljati o tem, kaj prihaja jutri – saj digitalna revolucija je že tukaj.

Mislim, da se učitelji tega zavedajo in da bi, če se proces ustrezno izpelje, podprli spremembe.

Za dobre kadre se države borijo z vsemi štirimi

V poročilu omenjate tudi strateško privabljanje ustreznih kadrov in talentov. Mi že privabljamo tuje kadre, ustanovili smo veleposlaništvo na Filipinih. Kaj delamo narobe?

Rezultat tovrstnih aktivnosti, s katerimi se najbolj sistematično ukvarjamo, je, da pridobivamo neizobraženo delovno silo, ki nam zapolnjuje luknjo pri nizkokvalificiranih poklicih. Še več, to tudi podjetjem omogoča, da v večji meri, kot bi bilo smiselno, ohranjajo tehnologije, ki so jih uporabljala doslej. Zato smo na Umarju kritični v tistem delu, ki ga lahko opišemo kot potuho, ki zavira hitrejšo in bolj ambiciozno preobrazbo oziroma nadgradnjo poslovnih modelov.

Na drugi strani se misli, da bo vsak prišlek nekomu vzel delovno mesto v Sloveniji in ga je zato treba preveriti. Še posebej ko gre za visoko izobražene kadre se premalo zavedamo, da se države borijo z vsemi štirimi, da jih dobijo, ker to ustvarja vrednost za družbo. 

V Sloveniji je zaposlenih že 150 tisoč tujih državljanov. To je že veliko in sproža sekundarne učinke, ki so lahko precej delikatni, denimo vpliv na šolski sistem.

Recept, ki smo ga do zdaj uporabljali, ni problematičen samo z vidika ekonomske vzdržnosti, ampak tudi z vidika družbene vzdržnosti. Vedno bolj smo netolerantni in to je izjemno slaba popotnica. Pogoj za prehod med ustvarjalce je v interdisciplinarnosti, da dobiš ljudi različnih profilov, iz različnih držav, z različnimi izkušnjami. Opozarjamo, da se je treba v tej smeri odpreti in bolj sistematično delati. 

To pa ni tako enostavno, ne samo zato, ker smo v konkurenci z državami, ki to že dobro počnejo, pač pa zato, ker je za to potreben holističen pristop, vključno denimo z omogočanjem dostopnosti stanovanj. Ampak v prvem koraku bi lahko optimizirali vsaj osnovne stvari, kot so dostop do dovoljenj in davke, predvsem pa je ta razmislek treba razumeti v kontekstu prehoda med ustvarjalce, ta pa zahteva tudi sistematično načrtovanje potreb po kadrih in veščinah, še eno področje, ki bi moralo biti visoko na seznamu domačih nalog.