Miha Krapež o začetkih, preobrazbi in uspehih podjetja Sinter: “Vizija mora nujno biti dolgoročna.”

Sinter ima bogato, več kot 50-letno tradicijo. Kje se je zgodba podjetja pravzaprav začela?

Začela se je na Švedskem, kamor je moj oče odšel pri približno 23 letih. V Jugoslaviji za mlade takrat ni bilo veliko priložnosti, Švedska pa je bila ena od držav, kjer so lahko delali. Ustalil se je v Göteborgu, se tam poročil in kot sodni tolmač na sodišču med drugim pomagal priseljencem iz Jugoslavije pri opravljanju vozniških izpitov.

Ob tem pa je zaradi strasti do avtomobilizma popoldne pomagal še v avtoservisu. Ko se je lastnik upokojil, je oče od njega odkupil stroje in prevzel servis. Potem pa je prišlo do spremembe prometne ureditve na Švedskem – do takrat so namreč vozili po levi, kot v Angliji – in servis je izgubil uporabno dovoljenje. Oče je zato od države prejel odškodnino in se odločil, da se vrne v Jugoslavijo, da poskusi nekaj ustvariti doma.

Na Brezovici je tako najel dve garaži in odprl avtoservis. Ena od storitev je bila tudi obnova zavornih čeljusti oziroma zavornih ploščic za avtomobile, traktorje in prikolice. Rezervnih delov takrat ni bilo mogoče dobiti čez noč; na kakšen originalni del je bilo treba čakati tudi več tednov, celo mesecev. Oče je hitro ugotovil, da je povpraševanje po obnovi zavor izjemno, ponudbe pa skoraj ni bilo. Dvigala so zato odstranili in se povsem posvetili zavoram.

Kdaj je potem Sinter iz servisne dejavnosti prerasel v proizvajalca?

Leta 1975 je Sinter izdelal prvo zavorno ploščico. Nato smo že zelo hitro začeli proizvajati za Zastavo, traktorje Tomo Vinković, vozila IDA Opel in Volkswagen, sarajevski TAZ, IMV, Cimos, Tehnostroj ter različne prikolice. Posel se je do razpada Jugoslavije razvijal zelo dobro.

Največji izziv takrat ni bil denar, ampak dostop do surovin. Treba je bilo improvizirati in iskati najrazličnejše poti, da si jih sploh dobil. Tudi sistem je zasebno podjetništvo močno omejeval, saj podjetje ni smelo imeti več kot treh zaposlenih. Oče je zato vključil še dva brata, da je vsak imel svoje podjetje s tremi zaposlenimi in so lahko sestavili ekipo. Ves čas pa so morali paziti, da jim dejavnosti ne bi nacionalizirali.

Razpad Jugoslavije je podjetju čez noč odnesel velik del trga. Kako ste preživeli?

Takrat smo izgubili skladišči v Sarajevu in Srbiji, z njima pa praktično ves trg. Še v sredo je v Sarajevo odpeljal tovornjak z zavorami, v četrtek pa tega trga ni bilo več. Ob vojni in visoki inflaciji so bili časi izjemno negotovi.

Podjetje je takrat rešilo sodelovanje s Smeltom, ki je izvajal inženirske projekte v Afriki, Rusiji in Bolgariji. Po razpadu Smelta so nekdanji vodilni v podjetju sodelovali pri selitvi Volkswagnove proizvodne linije, prvotno namenjene Sarajevu, na Kitajsko. Namenjeni so bili izdelavi Volkswagnovega modela Santana, ki je bil zasnovan izključno za kitajski trg. In za Kitajce je bilo bistveno, da se avtomobil v celoti izdeluje lokalno, da niti za eno komponento niso odvisni od uvoza. Na razpisu se je potem oblikoval grozd podjetij, ki so vsak izdelovali svoj del Santane – Prevent je recimo izdeloval sedeže, Sava Kranj pnevmatike, druga podjetja še različne komponente, mi pa smo dobili zadolženi za zavore.

V čem je bila Kitajska največji izziv?

To je bilo leta 1994, ko je bil svet še zelo raznolik. Američani so takrat že vpeljevali zabojnike za embalažo, na Kitajskem pa niso niti vedeli, kako postaviti ‘prešo’ za našo tovarno. Tisočtonsko stiskalnico so morali postaviti v temelje sredi praktično nepozidanega območja, a ni bilo na voljo nobene ustrezne mehanizacije. To so potem rešili tako, da so izkop zabetonirali, vanj nalili vodo in počakali, da je zamrznila. Stiskalnico so po deblih, kot v antičnem Rimu, spravili na to ledeno kocko, led pa potem postopoma topili z gorilniki, da se je stroj spustil na pravo mesto. To dobro pokaže, koliko iznajdljivosti je bilo takrat potrebne, ko je bil ta del sveta še daleč zadaj za Zahodom, danes pa nas prehitevajo na praktično vseh področjih.

Kako pa ste potem vstopili v svet športnih avtomobilov?

Kitajski projekt je podjetju resda prinesel pomembno finančno injekcijo, a je slovenski trg po razpadu Jugoslavije ostal zelo majhen. Oče je takrat naredil morda najboljšo marketinško potezo v zgodovini Sinterja: z denarjem, zasluženim na Kitajskem, je kupil ferrarija in začel obiskovati avtomobilske zbore v Italiji.

Tam je spoznaval dirkače in ljudi iz avtomobilske industrije. Počasi smo začeli sodelovati z Dallaro, vstopili v karting in športne avtomobile ter sodelovali pri razvoju keramičnih zavor. Še danes v Sinterju izdelamo zavore za približno 80 odstotkov svetovnega karting motošporta. Prisotni smo v različnih prvenstvih, pokalih in pri številnih dirkačih, zato je karting še vedno eden naših najpomembnejših segmentov.

Vi ste se podjetju pridružili leta 2003. Kako ste kot mlad prodajnik prišli do prvih velikih naročnikov?

Moj prvi projekt so bila motorna kolesa. Želeli smo delati za Piaggio in Aprilio, vendar nisem imel nobenega pravega kontakta, internet pa je bil še v povojih. Zato sem se preprosto odpeljal v Pontedero, kjer sem vsako jutro stal pred tovarno in spraševal, kdo je tam odgovoren za zavore. Tretji dan sem se jim verjetno že nekoliko zasmilil in sem dobil sestanek. Tako se je začelo sodelovanje, najprej z Aprilio in pozneje še s Piaggiem.

Ta izkušnja mi je pokazala, da je mogoče priti skoraj kamorkoli, če si dovolj vztrajen. Ni nujno, da imaš že na začetku mrežo poznanstev; včasih moraš preprosto priti pred prava vrata in dovolj dolgo trkati.

Podjetje ste prevzeli zelo mladi, tik pred finančno krizo. Kako se spominjate tega obdobja?

Leta 2007 se je oče upokojil in odšel živet na Kubo. Jaz sem bil star 27 let in o vodenju podjetja nisem vedel skoraj nič. Ekipa je bila v celoti precej starejša od mene, denarja v podjetju ni bilo veliko, tudi razvoj ni bil tako intenziven, kot bi lahko bil.

Leto pozneje je prišla finančna kriza in takrat smo izgubili približno 80 odstotkov trga. Tri leta smo delali praktično za minimalno plačo. Segment motornih koles in industrijske frikcije je skoraj zastal. Je pa, zelo zanimivo, karting segment v tistem času vztrajno rasel.

Zato še danes pravim, da je karting precej zanesljiv gospodarski kazalnik. Ko nastopijo slabši časi, ljudje, ki si želijo dirkati, ne opustijo te svoje strasti. Takrat avtomobilsko dirkanje preprosto zamenjajo za cenovno dostopnejši karting. Podobno kot je pri kolesarstvu. Če je krizno obdobje, ljudje ne bodo kupili novega kolesa, ampak bodo raje bolj vestno vzdrževali starega. Ko prodaja našega karting programa močno raste, lahko pogosto sklepamo, da se v gospodarstvu nekaj dogaja.

Zakaj se v segmentu motornih koles kljub kakovosti niste mogli močneje uveljaviti?

Znašli smo se v nerodnem vmesnem položaju. Po eni strani smo bili po kakovosti precej boljši od azijskih dobaviteljev, obenem pa cenejši od velikih evropskih korporacij. A to je bila ravno napačna kombinacija, ker kdor je želel predvsem nizko ceno, je potem še vedno izbral Azijo, tisti, ki je želel preverjeno veliko ime, pa je raje plačal več za znamko, kot je recimo Brembo. Nas so sicer pogosto vključili v razvoj, potem smo recimo dve leti skupaj orali ledino, na koncu pa so posel predali večjemu dobavitelju.

Ta začaran krog nas je prisilil v razmislek, kje lahko ustvarimo resnično razliko na trgu. Kaj lahko naredimo, da ne tekmujemo samo s ceno. Okoli leta 2015 smo se zato resneje usmerili v kolesarstvo.

Bi ugibal, da je pri kolesarstvu podoben izziv z azijskimi cenami na eni in uveljavljenimi znamkami na drugi strani. Kaj ste tu naredili drugače?

Ko smo se lotili kolesarstva, sem obiskal deset največjih ponudnikov kolesarskih zavor v Evropi in vsakega vprašal, kaj bi morali narediti, da bi kupovali pri nas. Ciljna cena, ki so jo navedli, je bila nižja od stroška naših surovin. Takoj je bilo jasno, da s cenami ne moremo tekmovati.

Zato smo kot našo prednost najprej ponudili kratek dobavni rok treh tednov. Kolesarska industrija je bila takrat odvisna od velikih sezonskih naročil iz Azije s strašljivimi dobavnimi roki. Septembra so recimo naročili blago, ki je potem prispelo januarja in do naslednjega septembra so ga morali prodati. To je zahtevalo velike zaloge, skladiščenje in financiranje. Evropska proizvodnja bi jim zato omogočila sprotno naročanje, vendar veliki kupci sprva tudi tega niso prepoznali kot dovolj močno prednost, saj so imeli distribucijske verige postavljene prek Tajvana.

Zato smo se odločili za drugačne pristop in predstavili maloserijski izdelek visoke zmogljivosti. Naše zavore naj bi bile občutno boljše, čeprav bi stale tudi do desetkrat več od azijskih. Težava pa je bila, da trg še ni vedel, da tak izdelek potrebuje. (smeh)

Pravite, da ste morali trg najprej prepričati, da problem sploh obstaja. Kako težko je bilo to?

Na svetovnem prvenstvu v gorskem kolesarstvu sem osebno pristopil k vseh 80 ekipam in jim ponudil vzorce. Niti ena jih ni želela. Ne zato, ker bi menili, da je izdelek slab, ampak zato, ker niso razmišljali, da bi lahko bile zavorne ploščice pomemben dejavnik zmogljivosti.

Podobno je bilo z videokonferencami pred epidemijo. Tehnologija je obstajala, vendar smo se za petnajstminutni sestanek brez pomisleka več ur vozili v Italijo. Šele ko se spremeni kontekst, ljudje uvidijo, da obstaja drugačna rešitev.

Preboj je zato prišel počasi. Najprej smo pomagali slovenski gorskokolesarski ekipi Unior/Devinci. Na eni od dirk v zelo zahtevnih razmerah, ob prahu in vročini, je eden od tekmovalcev preizkusil naše zavore in bil nad njimi navdušen. Od tam se je potem glas postopoma širil. Potrebna so bila leta prisotnosti na tekmovanjih, testiranj in dokazovanja.

Nato je prišla epidemija, ki je za številna podjetja pomenila katastrofo. Kako ste se prebili čez to obdobje?

Kitajska in Tajvan sta se takrat zaprla, proizvodnja zahtevnejših koles in delov pa je zastala. V nekem trenutku je imel Shimano dobavni rok 720 dni. In to je bila priložnost za nas. Mi smo lahko iz Evrope dobavljali robo v treh tednih.

Potem pa se je 15. marca 2020 tudi pri nas vse zaprlo in z bratom sva se spraševala, kaj storiti. Če bi odpustili zaposlene, jih ob ponovnem zagonu ne bi dobili nazaj. Zato smo se odločili počakati in prevzeti tveganje. Preučeval sem prejšnje krize in ugotovil, da po globokem padcu pogosto pride zelo hiter odboj. Zato smo naredili ravno nasprotno od ostalih. Naročili smo veliko surovin.

Tri mesece smo morali praktično brez dela zagotavljati plače in vse druge obveznosti. Sprva nam je zaradi zamika med odpremo, dobavo in plačilnimi roki denar še pritekal, ampak komajda za preživetje. Potem pa prišlo do preobrata. Naročila so nenadoma eksplodirala. Vendar pa zaradi vseh zamikov v celotni verigi, prihodki niso mogli takoj slediti. Tako smo na eni strani imeli ogromno dela, hkrati pa smo se znašli skoraj brez likvidnosti in celo pred nevarnostjo odklopa elektrike.

Trajalo je približno štiri mesece, da smo se izkopali iz tega položaja. Od epidemije naprej rastemo okoli 30 odstotkov na leto, povprečna marža v celotnem programu pa je približno 35-odstotna. Rast financiramo sami, zato imamo kot podjetje dober razvojni položaj, lastniki pa si dobička skoraj ne izplačujemo.

Vsa ta leta ostajate družinsko podjetje. Kako je danes urejeno lastništvo in vodenje?

Prvotno so bili lastniki trije bratje. Oče in stric sta tretjega brata izplačala v začetku devetdesetih let in ostala vsak polovična lastnika. Ko sta se oba upokojila, sem leta 2017 postal direktor. Podjetju se je pridružil tudi moj brat, tri leta za njim pa še stričeva hči Simona.

Danes ima Simona 50-odstotni delež, z bratom pa imava vsak po 25 odstotkov. Simona vodi trženje, dogodke in skrbi za podobo znamke Sinter. Jaz sem odgovoren za razvoj, trge in usmeritev podjetja navzven, brat pa za finance in kadre. Dobro se razumemo in sistem deluje, čeprav družinsko podjetništvo ni preprosto.

Kaj je pri družinskem podjetništvu najtežje?

Hkrati si lastnik in menedžer, ti vlogi pa nimata vedno skladnih interesov. Kot menedžer moraš graditi podjetje, vlagati in zagotavljati rezultate, kot lastnik pa bi si želel od svojega kapitala tudi kaj imeti. Za delo, ki ga vsi trije opravljamo, bi za enak denar težko dobili zunanje vodstvene kadre. Po drugi strani pa še nimamo toliko sredstev, da bi lahko zaposlili dodatne operativne menedžerje in se sami posvetili zgolj strateškim nalogam.

Po drugi strani pa najeti menedžer lahko razmišlja predvsem o kratkoročnem rezultatu in čez nekaj let odide drugam. Ko je podjetje tvoje, je vizija nujno dolgoročna. To prinaša veliko svobode, saj se lahko odločaš hitro in brez dolgih postopkov, je pa seveda tudi veliko odgovornosti. Takšno delo je primerno za človeka, ki ga bolj kot takojšnji zaslužek motivira izdelek in njegov vpliv.

Sinter se ne želi več predstavljati samo kot proizvajalec zavornih ploščic. V kaj se podjetje spreminja?

Kupili smo elektronsko podjetje in razvili stroj za utekanje zavor. Postopoma se iz proizvajalca zavornih ploščic spreminjamo v celovitega strokovnjaka za zaviranje. Začenjamo izdelovati zavorne diske, ponujali bomo stroje, svetovanje in razvoj, nekatere izdelke pa smo tudi patentirali in zaščitili. V ZDA smo odprli logistično-distribucijski center.

Cilj je razširiti nabor dejavnosti, da ne bomo odvisni od enega samega segmenta. Želimo, da se kupec ob kateremkoli izzivu, povezanem z zavorami, obrne na nas in pri nas dobi rešitev. Obenem želimo graditi lastno znamko, saj dolgoročno ni dovolj, da si samo nevidni dobavitelj v ozadju.

Kje vidite največje težave slovenskega poslovnega okolja za proizvodna podjetja?

Slovenija je lahko konkurenčna pri zaposlovanju visoko usposobljenih strokovnjakov, denimo inženirjev, raziskovalcev in doktorjev znanosti. Za delovno intenzivno proizvodnjo pa je zelo draga. Sistem nagrajevanja dodatno otežuje razlikovanje med zaposlenimi glede na njihov prispevek.

Pri nas imamo denimo razvojne inženirje, ki so tudi strastni kolesarji. Po koncu delovnega časa bodo prostovoljno opravili še dva testa, ker jih iskreno zanima rezultat. Takšne ljudi želiš dodatno nagraditi, vendar jim lahko višji dohodek zaradi davkov in z njim povezanih stroškov na koncu prinese celo slabši finančni položaj.

Težava je tudi odnos do domačih proizvodnih podjetij. Velik del slovenskega izvoza ustvarjajo družbe v tuji lasti, dobiček pa se ne vrača nujno v slovensko gospodarstvo. Domača podjetja, ki tukaj proizvajamo, zaposlujemo, reinvestiramo in plačujemo davke, bi potrebovala okolje, v katerem bi lahko lažje dolgoročno načrtovala.

Kot močni akterji v gospodarstvu, lahko morda prav vi vplivate na politiko, da se stvari spremenijo v prid lokalnim podjetjem?

Od politike ne pričakujem čudežev. Oče me je naučil, da je včasih največ, kar lahko politika da podjetniku to, da ga pusti pri miru. Želim pa si, da bi bolje razumela posebnosti proizvodnje in posledice odločitev, ki na papirju morda delujejo pravično, v praksi pa podjetjem otežujejo nagrajevanje najboljših ljudi, vlaganje in ohranjanje delovnih mest doma.

Kakšen je sicer vaš prvi spomin na Sinter?

Moj prvi spomin na Sinter je, kako ‘šlepar’ strese na dvorišče kup zavornih ploščic za stoenko ali fičota. Cela hiša se je tresla. Ko si pogledal skozi okno kopalnice, si spodaj videl kakšnih 20 kubičnih metrov oblog. Nato so jih s samokolnico vozili skozi vrata v klet, kjer smo imeli tri peči in so jih pekli.

Ste Sinter dojemali kot očetovo službo ali ste že kot otrok vedeli, da je to del vaše družine?

V družinskem podjetju tega ne dojemaš kot očetovo službo, ampak kot nekaj, v kar se rodiš. Tudi nogometaš, ki sedi na klopi, je še vedno nogometaš. Podjetje postane del tvoje identitete. Pri nas ni bilo nikoli zares vprašanja, kaj bom počel ali kaj bi rad postal. Tako kot te naučijo določenih odzivov, so mene naučili, da imam rad zavore. Zame to ni bila samo poklicna možnost, ampak nekaj samoumevnega.

Ko ste prišli v podjetje, se ni menjalo le vodstvo, temveč tudi svet okoli vas. Kako zelo se je moral spremeniti Sinter?

Če se ne bi spremenili, ne bi mogli preživeti. Ko je bila generacija naših staršev na vrhuncu kariere, je bilo zelo težko dobiti material in stroje, izdelek pa se je skoraj prodal sam. Tudi delavci so čakali v vrsti. Po osamosvojitvi Slovenije se je razmerje obrnilo: stroji in surovine so postali dostopni, dobavitelji so ponujali vse mogoče, konkurence pa je bilo vedno več. Najtežje je postalo izdelek dobro prodati.

Danes imamo umetno inteligenco, napredne stroje in nešteto ponudnikov optimizacij. Tehnologijo in material lahko kupiš, vendar moraš znati svoj izdelek prodati za dobro ceno. Tudi ljudi lahko dobiš, če jih dobro plačaš. Med epidemijo smo za delovno mesto v proizvodnji v enem mesecu dobili eno samo prijavo, pa še ta ni bila primerna. Ob zadnjem razpisu se je prijavilo okoli 450 ljudi, za inženirsko mesto pa okoli 70. Razmere se lahko v nekaj letih povsem obrnejo.

Kaj je bila prva stvar, ki ste jo morali po prihodu spremeniti znotraj podjetja?

Ko sem prevzel delovno mesto, je bil naslednji najmlajši zaposleni star 55 let in je skorajda odšteval dneve do upokojitve. V proizvodnji je prevladovalo razmišljanje: »Mi tako delamo že 40 let, vse je v redu, pusti nas pri miru.« Poleg tega so me poznali od otroštva, zato je bilo zelo težko vzpostaviti avtoriteto.

Podjetje je bilo vodeno precej po domače. Če zaposlenemu nisem dovolil, da bi šel prej domov, je poklical mojega očeta in vprašal njega. Oče mu je dovolil, jaz pa sem se zvečer vrnil in našel odprto trgovino brez kogarkoli za pultom. Dogajalo se je tudi, da so zaposleni med malico praznovali rojstni dan, šli v lokal in se niso več vrnili. Danes je to nepredstavljivo, takrat pa je bilo del kulture, ki je počasi izginjala.

Ste morali izvesti veliko odpuščanj?

Starejših zaposlenih nismo preprosto odpustili. Premestili smo jih na delovna mesta, kjer so lahko počakali na upokojitev, v novem obratu pa smo začeli graditi mlajšo ekipo in drugačen način dela. Postopoma smo postavili jasnejšo strukturo in avtoriteto. To ni šlo čez noč.

Prihodki Sinterja so se v zadnjih nekaj letih povečali z okoli 1,3 na približno šest milijonov evrov. Kaj poganja takšno rast?

Ironično si včasih želim, da bi se rast nekoliko ustavila, da bi lahko kaj tudi zaslužili. Več prometa in več zaposlenih namreč še ne pomeni avtomatično več dobička. Lahko imaš pet milijonov prihodkov z nekaj zaposlenimi in prodajaš intelektualno lastnino, lahko pa imaš šest milijonov prihodkov, skoraj enako visoke stroške in si na koncu blizu ničle.

Naša rast je rezultat zelo dolgega dela. Ta posel je kot slon, ki ga poskušaš premakniti. Dolgo ga rineš, pa se ne zgodi nič. Rineš naprej in nekoč naredi nekaj korakov. Ko enkrat shodi, pa gre naprej tudi takrat, ko ga nehaš potiskati z vso močjo.

Se danes sploh še ustvarja podjetja na takšen način?

Mladi podjetniki imajo danes zaradi družbenih omrežij pogosto občutek, da bodo v dveh letih postavili spletno trgovino, ustvarili sto milijonov in kupili hišo v Marbelli. V resnici se vrednost praviloma gradi počasi. Če greš v Monako pogledat največje jahte, skoraj noben njihov lastnik ni star 25 let. Dolgoročnega dela ni mogoče preskočiti.

Kaj je vaša največja konkurenčna prednost: patenti, znanje ali nekaj tretjega?

Naša glavna prednost je, da smo našli prostor, v katerem skoraj nimamo neposredne konkurence. Manjša podjetja naše vrste so veliki industrijski sistemi po finančni krizi leta 2008 večinoma pokupili – zaradi strank, teritorija, tehnologije, nepremičnin ali preprosto zato, da so odstranili konkurenco. Tako imamo zdaj na eni strani velike korporacije, kot je Schaeffler Group, ki ustvarjajo več milijard evrov prihodkov. Njim so zanimivi zelo zahtevni izdelki v ogromnih serijah. Na drugi strani so azijski proizvajalci, ki prevzamejo preproste izdelke v velikih količinah. Zelo malo pa je podjetij, ki bi se ukvarjala z zahtevnimi izdelki v majhnih serijah. To je naš prostor.

Kaj pa so specifike tega prostora, v katerem ste konkurenčno najmočnejši? Kaj delate drugače?

Zelo konkurenčni smo pri serijah do približno 100.000 kosov letno, veliko pa izdelujemo tudi prototipe in vzorce za velike igralce. Velika korporacija mora naročilo najprej spraviti skozi svoj informacijski sistem in ga razdeliti med ekipe; mi imamo lahko v tem času prvi kos že na mizi. Nekateri veliki proizvajalci so ugotovili, da jih razvoj vzorca pri nas stane manj, kot če bi ga naredili sami. Naša obramba so zato hitrost, prilagodljivost, razvojno znanje in pripravljenost lotiti se stvari, ki so za velika podjetja premajhne, za poceni množično proizvodnjo pa preveč zahtevne.

Ste zaradi tega postali zanimivi tudi za prevzeme?

Ponudbe in interesi so bili, vendar za ceno, ki bi jo realno lahko dosegli, o prodaji ne razmišljamo. Isti kapital bi kupec morda lahko vložil drugam in ustvaril večji neposredni donos. Seveda je vse naprodaj za pravo ceno, vendar te cene doslej ni bilo.

V naši panogi moraš biti pri velikih igralcih previden. Včasih manjšemu podjetju namenijo posel, ki postopoma predstavlja 80 odstotkov njegove proizvodnje. Nato mu ga odvzamejo, podjetje spravijo v neizhoden položaj in ga poceni kupijo. Zato je pomembno, da nisi preveč odvisen od enega naročnika, ne glede na to, kako velik in privlačen je posel.

Sicer ste bazirani v Sloveniji, a večina vaših poslov je v resnici s tujino?

Če gledamo samo bilanco, del prihodkov ustvarimo v Sloveniji, vendar tudi ti izdelki skoraj vedno končajo v tujini. Približno četrtino do 30 odstotkov prihodkov denimo ustvarimo z gozdarsko mehanizacijo. Podjetjem KRPAN, Tajfun in Uniforest dobavljamo zavore in druge varnostne elemente za vitle, prikolice ter drugo opremo. Prihodek je knjižen v Sloveniji, toda skoraj vsi njihovi stroji se izvozijo.

Zato ocenjujem, da na koncu več kot 95 odstotkov naših izdelkov odide na tuje trge. Sinter je po svojem dosegu izrazito globalno podjetje, tudi kadar je naš neposredni kupec slovenski.

Rekli ste, da je vsak trg kot drug planet z drugačno gravitacijo. Kje ste se naučili največ?

Največ sem se naučil v Ameriki. Ko sva leta 2017 s sodelavcem odšla na kolesarski sejem v Las Vegas, sva mislila, da bova prišla tja in nama bodo razgrnili rdečo preprogo. Da bova enostavno sklenila velike posle. Hitro sva ugotovila, da ne bo tako. Amerika je logistično in poslovno precej bližje Kitajski kot Evropi, uvoz pa od podjetja zahteva posebno organizacijo in dodatne stroške. Ameriški kupec je predvsem vajen, da pritisne na gumb in izdelek zelo hitro dobi na dom.

V čem pa je Amerika tako drugačna od evropskega trga?

En mesec sem živel v ZDA samo zato, da bi razumel, kako ljudje razmišljajo. Evropejcu se zdi samoumevno, da bo našel način za naročilo izdelka iz druge države, uredil carino ali prosil znanca, naj mu ga prinese. Povprečen ameriški kupec se s tem ne bo ukvarjal. Če izdelka ni v trgovini ali na veliki spletni platformi, zanj skoraj ne obstaja. Takrat mi je postalo jasno, da tam ne moremo uspeti samo z dobrim izdelkom. Potrebujemo lokalno zalogo in distribucijo, zato smo pozneje odprli center v ZDA.

Italija, recimo, deluje povsem drugače. Tam moraš priti osebno, iti s partnerji na kosilo ali večerjo in zgraditi odnos. Na drugih trgih so pomembni drugačni rituali in načini druženja. Ne moreš vzeti prodajnega modela iz ene države in ga samo prekopirati v drugo. Najprej moraš razumeti tamkajšnje navade, šele nato lahko zares posluješ.

Kaj vas je pri Ameriki najbolj presenetilo?

Zaradi filmov sem imel občutek, da Ameriko že poznam. Ko sem tam nekaj časa živel, pa sem ugotovil, da je veliko stvari drugačnih, kot sem si predstavljal. Presenetilo me je predvsem, kako zgodaj so razvili nekatere potrošniške navade, storitve in okoljske prakse, ki jih pri nas še vedno dojemamo kot nove.

Ko sem gledal film Dan neodvisnosti iz leta 1996, sem opazil prizor, v katerem nekdo okara sodelavca, ker pločevinke ni odvrgel v zabojnik za recikliranje. Film je star 30 let, v kraju, kjer živim, pa smo rumeni zabojnik dobili šele pred kratkim. Podobno je pri ponudbi hrane, spletnih storitvah ali prodajnih metodah. Zelo hitro jih odpišemo kot površinske, a dejstvo je, da so v Ameriki na marsikaterem področju več desetletij pred nami.

Na kateri vaš dosežek v podjetju Sinter ste osebno najbolj ponosni?

Najbolj sem ponosen, ko grem v Milano in na ulici zagledam skuter z našimi zavorami. Ali ko pridem na Red Bull Rampage in ima večina najboljših koles naše zelene zavorne ploščice. Na Giru ali Touru de France grem skozi prostor ekip in vidim, da uporabljajo naše stroje za utekanje zavor. To je zame največja zmaga.

Tega občutka ne moreš kupiti. Pri luksuznih izdelkih plačaš ogromno, da ti znamka ustvari občutek, da si nekaj posebnega. Tukaj pa si ta položaj ustvariš sam: z razvojem narediš izdelek, ki ga najboljši na svetu izberejo zato, ker deluje. To mi pomeni več kot sama številka prihodkov.

Kaj pa, ko ne gre vse po načrtih? Kateri neuspeh vam je dal najpomembnejšo poslovno lekcijo?

V poslu je skoraj vedno 50 proti 50. Nekaj poskusiš in šele nato vidiš, ali bo uspelo. Pri motornih kolesih smo se denimo precej opekli. Pred podjetjem nam še vedno stoji tisočtonska stiskalnica, ki smo jo kupili na podlagi gentlemanskega dogovora z nemškim partnerjem. V stroj smo vložili okoli 40.000 evrov, partner pa se je nato preprosto nehal odzivati na elektronsko pošto.

Takšnih zgodb je veliko. Z leti ne postaneš nezmotljiv, razviješ pa boljši občutek za to, kdaj nekaj ni v redu. Ko pridem na sestanek v neko podjetje, opazujem vse: avtomobile pred stavbo, urejenost okolice, pisarne in delovne mize. Iz teh podrobnosti hitro razberem, kako ljudje delujejo. Če je povsod kaos ali mi človek preprosto ne vzbuja zaupanja, z njim raje ne poslujem. Še vedno se zmotim in še vedno me kdo prinese okoli, vendar se z izkušnjami zdaj hitreje odzovem na opozorilne znake.

Vodenje podjetja vam očitno pušča malo prostega časa. Kako se odklopite?

Težko. V zadnjem letu sem bil dvakrat po tri dni na kajtanju. Operativa te lahko povsem posrka, zato smo zaposlili vodjo pisarne, ker se želim čim bolj razbremeniti vsakodnevnih organizacijskih nalog. Moje delo ne bi smelo biti nenehno reševanje težav, ki jih lahko reši ekipa. Moral bi si vzeti teden dni, se umakniti in razmišljati, kam bo podjetje šlo strateško.

Najbolj se odklopim pri dejavnostih, ki zahtevajo popolno osredotočenost. Z dirkalnim avtomobilom hodim na dirkališča, z gorskim kolesom in psom grem v gozd, ukvarjam pa se tudi s športnim streljanjem in kickboksom. Pri slednjem ne gre za nasilje, ampak za nadzor nad umom in telesom. ‘Sparing’ v ringu je zame nekoliko podoben šahu: ves čas presojaš kdaj in kako se boš odzval.

Pomembno se mi zdi tudi, da znaš biti sam s seboj. Ko si sposoben sam oditi na dopust, na trening ali za pet dni na Nürburgring, dobiš čas, da v miru razmišljaš. To je zame pravi odklop. Posebno umiritev pa mi predstavlja tudi čas s partnerko, tudi ona vozi avtomobile na dirkalnih pistah, obožuje kajtanje in mi je težkih trenutkih v izjemno oporo. Ker razume moj način dela in izzive, ki jih moja karierna pot ima, se lahko poglobljeno pogovarjava, nudi mi odlične nasvete in me vedno spodbuja.

Ker je Sinter družinsko podjetje verjetno pričakujete, da ga bo nekoč prevzela naslednja generacija?

Naslednje generacije s tem ne bi želel obremenjevati. Če bi imel otroke, jih ne bi silil v podjetje. Če bi si tega želeli, bi bilo odlično, če ne, pa naj počnejo tisto, kar jih veseli.

Mislim, da naloga vsake generacije ni, da otrokom naloži enako breme, kot ga je nosila sama, temveč da jim omogoči nekoliko lažjo pot. Naši očetje so delali, da je bilo lažje nam, mi pa delamo, da bo lažje našim zanamcem. Ali bodo nekoč vodili Sinter, mora biti njihova odločitev, ne družinska obveznost.