Direktorica pri tridesetih: 200 zaposlenih, 10 podjetij, 8 držav

Lotrič Meroslovje je tako kot mnoga slovenska podjetja, ki so nastala po osamosvojitvi Slovenije, na testu prenosa na drugo generacijo. Direktorski položaj je pred enim letom zasedla najmlajša od treh bratov in sester Maja Brelih Lotrič.

Brat Mitja Lotrič je direktor hčerinskega podjetja Lotrič Certificiranje, sestra Katja Lotrič Kejžar pa je finančna direktorica. Vsi trije so z zapisom družinske ustave leta 2017 tudi pridobili lastniške deleže v podjetju, vsak ima po 12,5 odstotka.

Maja se je v domačem poslu začela kaliti leta 2015, pri 23 letih. “Da bom delala v družinskem podjetju, mi je bilo naravno, kar pa ne pomeni, da je lahko,” pove v pisarni v Selcah, kjer je osrednji del skupine. Tam opravljajo meritve in testiranja za več kot 20 tisoč strank. Med njimi so znana imena, kot so Rimac, Sandoz, Novartis, Porsche Slovenija, Hisense Gorenje Europe in Atlantic Droga Kolinska.

Med sprehodom skozi vrsto laboratorijev direktorica plastično pojasni, kaj vse počnejo. Tako denimo preverjajo kemično sestavo soli, ki se ob sneženju posipa po cestah, kako se na sončno kremo odziva material na Volkswagnovem volanu, preskušajo materiale, ki jih Rimac uporablja za svoje avtomobile, testirali so ohišja svetilk, ki osvetljujejo Pelješki most.

V skupini je deset podjetij, od tega tri v Sloveniji, po eno pa v Nemčiji, Avstriji, Srbiji, BiH, na Hrvaškem, v Severni Makedoniji in Savdski Arabiji. Približno 190 zaposlenih je lani ustvarilo 12 milijonov čistih prihodkov od prodaje in en milijon čistega dobička. Največje je matično podjetje v Selcah, ki je lani imelo okoli sedem milijonov evrov prihodkov.

Vsako leto med osem in deset odstotkov prihodkov vlagajo v raziskave in razvoj, veliko tudi v opremo. V prihodnje načrtujejo še več investirati v digitalizacijo, na primer optimizacijo poslovnih poti, “saj imamo vsak dan med 30 in 40 sodelavcev na terenu. Zdaj te poti načrtujeta dve sodelavki in vidimo, da bi lahko stroške skrčili za približno 30 odstotkov,” o načrtih med drugim pove Maja Brelih Lotrič.

Kakšne so izkušnje prvega leta na direktorskem položaju?

Prehod je bil narejen tako rekoč čez noč, saj je oče postal predsednik državnega sveta in ni bilo časa za šolsko primopredajo, da bi bila skupaj kak mesec in bi mi lahko predal vse informacije. Poleg tega sem se ravno vrnila s porodniške odsotnosti, zato je bil začetek precej nemiren.

Hitro sem se odločila, da izpeljem letne pogovore z vsemi zaposlenimi v matičnem podjetju, kjer nas je 105. To mi je dalo pravi vpogled v poslovanje in izoblikovalo fokus za leto 2023. V podjetju imamo strategijo in smer mi je bila jasna, ampak razgovori s sodelavci so mi dali bolj natančno razumevanje, kje smo kot podjetje.

Hkrati smo lani izvedli eno največjih investicij, kar je dalo dodatno dinamiko delu.

So bila kakšna presenečenja?

Najbolj me je presenetila dinamika usklajevanja družine in posla. Po eni strani imam ogromno podporo doma, zato sem lahko osredotočena na posel, na drugi strani pa sodelavci podaljšajo, ko sem odstotna. Vsi smo se morali naučiti na novo sodelovati, vendar je šlo precej gladko, ni bilo kakih odporov v ekipi in večjih stresov.

Pri poslu pa ni bilo presenečenj, ker sem že prej delala v podjetju in poznam zadeve. Vedno so me postavili tja, kjer se je bilo treba hitro odzvati ali postaviti nekaj na novo, s čimer sem pridobila veščine prilagajanja in hitrega učenja, kar mi je zelo koristilo, ko sem prevzela direktorsko funkcijo.

Leta 2017 ste podpisali družinsko ustavo. Ali je že tedaj padla odločitev, da boste od treh bratov in sester vi prevzeli vajeti družinskega posla?

Takrat se še nismo poimensko odločili, kdo bo prevzel vodenje. Zunanji svetovalci iz Ernst&Young so opravili razgovore z vsemi tremi in nas direktno vprašali, ali smo pripravljen prevzeti vodenje družinskega podjetja. Takrat sem bila stara 25 let, bila sem pripravljena, ampak sem se zavedala, da nimam kilometrine, ki jo človek potrebuje za tak položaj. Mitja in Katja pa sta dejala, da bosta prevzela vodilni položaj, če bo treba, ni pa to bila njuna največja želja.

Intenzivnejše pogovore smo imeli lani decembra, ko smo dojeli, da je treba hitro najti rešitev. Na pogovoru je bil tudi zunanji profesionalni menedžer, ampak se za to nismo odločili, ker nas je skrbelo, da bi v želji po dokazovanju lahko začel krčiti nekatere stroške in načel sicer močno kulturo v podjetju. Gre za drobne stvari, ki pa skupaj nanesejo. Zaposlenim sta na primer ves čas na voljo kava in sadje, organiziramo team buildinge, piknike, obdarujemo za rojstne dneve, novoletne praznike, dan žena.

Brat in sestra sta podprla predlog, da jaz prevzamem podjetje, meni pa je bilo to ključno – brez njune podpore ne bi želela voditi podjetja.

Kako novi sodelavci gledajo na vas, tudi zaradi vaše mladosti?

Ne zaznavam težav, pripravljena sem se učiti, priznam, česar ne znam. Na tehničnem področju nisem strokovno podkovana, sem magistra poslovnih ved. Sodelavci cenijo mojo odprtost za nova znanja, zato ni težav ne glede starosti ne izobrazbe.

Kako ste sestavili družinsko ustavo, ste imeli zunanjo pomoč?

Od začetka do podpisa smo ob sebi imeli ekipo svetovalne hiše Ernst&Young. To je bilo pomembno, saj so bili mediator, ki je povezoval pogovore med nami, urediti je bilo treba finančni in pravni vidik, denimo družbeniško pogodbo, oporoko in podobno. To je bilo breme, ki so ga prevzeli nase in nam je zelo pomagalo.

O čem se je bilo najtežje uskladiti?

V tistem času smo bili v različnih osebnih situacijah, sama sem bila brez partnerja in otrok, brat in sestra sta že imela družino. In ena od stvari, ki smo jo morali v takih razmerah dogovoriti, je bila oporoka. Zmenili smo se, da se lastniški delež deduje po krvni liniji, partnerje pa, ki bi sicer lahko dedovali po smrti, se izplača. Delež se nato deduje navzdol, torej otrokom, ali pa bratu oziroma sestri ali staršem. Takrat je bil to težji pogovor za brata in sestro, ki sta že imela partnerja, kot zame.

Kaj še določa ustava?

Zapisali smo denimo, da na visoke položaje v podjetju lahko pridejo družinski člani ali partnerji, vendar morajo imeti določena znanja. Zapisali smo tudi, po kakšnem ključu družinski člani v tretji generaciji pridobivajo lastniške deleže. Pri šestnajstih letih dobijo en odstotek od svojega starša.

Sicer pa smo predvsem določili vrednote, kaj je dopustno ravnanje, kako rešujemo težave, da recimo zaradi finančne stiske ne prodajaš deleža v podjetju, pod kakšnimi pogoji se deleži lahko prodajo, kdo ima pri tem prednost pri nakupu in podobno.

Kako rešujete konflikte? To je veliko težje, če se poslovne in zasebne vezi prepletajo.

Če čutimo, da se moramo pogovoriti zaradi različnih pogledov, za katere je normalno, da se zgodijo, se dobimo posebej. Brat je recimo bolj analitičen in bo ob večjih investicijah imel več vprašanj. Moramo se dogovoriti posebej, saj je najslabše, če sodelavci vidijo, da smo neusklajeni.

Kako ste zvozili prvo leto, če pogledamo poslovne rezultate?

Skupina je ustvarila okoli 12 milijonov prodajnih prihodkov, kar je 11 odstotkov več kot lani, in en milijon čistega dobička.

Navzoči ste v osmih državah. Kateri trgi najbolj rastejo?

Velik potencial je Srbija, kar je posledica tamkajšnjih velikih vlaganj v industrijo. Privabljajo avtomobilske proizvajalce, denimo Fiat se širi z novimi linijami. Podjetje imamo v Kragujevcu, ki je izrazito industrijsko mesto. Kjer so bila prej polja, so zdaj industrijske cone. Vsakega januarja obiščemo vsa hčerinska podjetja v tujini. Letos sem bila po dolgem času in razlika je očitna.

Za koliko ste zrasli v Srbiji?

Lani smo v Srbiji, ki je naš drugi največji trg, zrasli kar za 70 odstotkov. Zelo pomaga, da jim iz matičnega podjetja nudimo vso potrebno infrastrukturo za takšno rast. Ni se jim treba ukvarjati ne z marketingom ne s prodajo. V Sloveniji delujemo kot razvojni in podporni center za vsa hčerinska podjetja.

Kako je z naročili za letos, koliko občutite ohlajanje gospodarstva?

Še vedno računamo na 12-odstotno rast. Dobro je, da imamo zelo razpršeno poslovanje. Delujemo v različnih panogah, največ v industriji – avtomobilski, kovinski, plastični, pa farmaciji, medicini, imamo še nekaj nišnih projektov. Z veliko strankami imamo tudi večletne pogodbe. A če v avtomobilski industriji prejmejo manj naročil, bodo optimizirali stroške, kar se bo poznalo tudi nam.

Vendar računamo na trge, kot sta Srbija in Savdska Arabija, saj tam tekmuješ s tehnologijo in evropskim znanjem. V Nemčiji tekmuješ predvsem s ceno, česar pa si na dolgi rok ne želimo.

V Nemčiji in Avstriji imamo prodajni podjetji, kjer je zdaj več povpraševanja po elektromeritvah. Hitro se moramo odzivati na tržne trende, zato smo lani oktobra tudi izpeljali naložbo v novi laboratorij v Železnikih, ki nas je stal 1,8 milijona evrov, kjer preizkušamo komponente za električne avtomobile.

Dodana vrednost na zaposlenega je bila leta 2022 le 41.260 evrov, kar je pod slovenskim povprečjem in presenetljivo, saj ste precej razvojno naravnani.

Gremo v višanje dodane vrednosti, nam jo pa naložbe v opremo in visoka stopnja amortizacije zelo nižajo. Je pa res, da je dodana vrednost odvisna od področja. Delujemo na štirih, to so kalibracija, preizkušanja, certificiranja in zakonsko meroslovje. Kalibracije, ki predstavljajo naše največje področje, ne prinašajo visoke dodane vrednosti, saj je tu velika konkurenca, hkrati pa je treba veliko investirati v opremo. Zato se vse bolj preusmerjamo na preizkušanja, kjer je dodana vrednost višja. Ti projekti so tudi bolj razvojni in je mogoče dosegati višjo ceno.

Boste letos dodatno zaposlovali?

Bomo, ker gre kar nekaj sodelavcev v pokoj, zaradi novih področij dela pa bomo dodatno zaposlili še kakih osem ljudi.

Imate težave pridobiti ustrezne kadre, tako kot mnoga druga podjetja?

Ne. Imamo službe, ki omogočajo enoizmensko delo, kar ljudem veliko pomeni. Delovna mesta so takšna, da se je treba vsak dan veliko učiti, ni rutine, predvsem mladi potrebujejo dnevne izzive. Smo zanimiv zaposlovalec, tudi z vidika odnosov in konkurenčnih plač.

Precej sodelavcev je s Celjskega, zato smo laboratorij od tu prestavili v Ljubljano, saj do tja hitreje in lažje dostopajo. Poskušamo se približati zaposlenim.

Koliko se kot podjetje predstavljate mladim že med njihovim izobraževanjem?

Začnemo že v vrtcih s programom mladi meroslovec. V osnovnih šolah imamo različne predstavitve, na kariernih dnevih predstavljamo poklice, ki jih zaposlujemo, kot sta kemik in strojnik. V srednjih šolah v Škofji Loki sodelujemo na dnevu meroslovja, organiziramo dneve odprtih vrat, nudimo štipendije, vajeništvo, z Meborjem omogočamo kombinirano vajeništvo v dveh podjetjih. Učenci in dijaki pridejo k nam na ogled v sklopu nekaterih predmetov. Študenti pri nas opravljajo seminarske, diplomske, magistrske in tudi doktorske naloge. Zelo se angažiramo.

Lani ste postali preizkusni laboratorij Volkswagna. Kaj vse je treba narediti, da te tak koncern prizna?

Treba je biti zelo vztrajen, spraševati, tri leta smo poudarjali, da želimo postati njihov odobreni laboratorij za testiranja. Ker takšnih odločitev ne sprejemajo pogosto, je treba ujeti termin in biti dovolj vztrajen, da te takrat povabijo zraven. Predvsem se je pa treba s projekti že prej dokazati.

Ocenjevalna komisija Volkswagna je prišla k nam v podjetje, pregledala postopke, prostore, opremo, znanje ljudi in se nato odločila. Konkretno se bo to na poslu začelo kazati letos jeseni, ko bomo dobili njihov prvi kos na testiranje.

Vključeni ste v razvojni projekt avtomobilske industrije GREMO. Kaj si obetate od tega?

Razširili bomo področje testiranja baterijsko gnanih komponent v avtomobilih. Vložili bomo okoli 3,2 milijona evrov do leta 2030, kar je glede na naše prihodke kar visok znesek. Predvsem želimo postati še bolj konkurenčen ponudnik postopkov preizkušanja v avtomobilski industriji. Danes slovenski dobavitelji avtoindustriji večino testov naročajo v Nemčiji ali Avstriji, zdaj pa jih bodo lahko tudi pri nas. To bo koristilo tudi njim zaradi jezika in bližine, saj bodo lahko sproti nadzorovali testiranja in že vmes prilagajali materiale.

Za lani ste si zadali, da boste ogljični odtis zmanjšali za 10 do 20 odstotkov. Za koliko ste ga in kako?

V podjetju imamo skupino za trajnostno poročanje, ki računa tudi ogljični odtis. Ta za lani znaša 361,6 tone CO2, kar je šest odstotkov manj kot leto prej. Največ ogljičnega odtisa povzročamo s prometom oziroma vožnjami do strank in ogrevanjem.

Odtis zmanjšujemo z različnimi ukrepi, kot so delo od doma ali na lokaciji, ki je zaposlenemu najbližje. V Železnikih bomo postavili sončne panele, v Ljubljani bomo nabavili električno dostavno vozilo. Nehali smo tiskati vse, kar je mogoče, predvsem certifikate, in tako prihranili šest ton papirja na leto. Optimizacija poslovnih poti, ki sem jo prej omenila, bo dodatno prispevala k manjšemu ogljičnemu odtisu. Hkrati pa nameravamo strankam ponuditi produkte, s katerimi lahko zmanjšajo odtis.

Od letos za določena podjetja veljajo pravila trajnostnega poročanja, ta vas ne zajamejo.

Ogljični odtis kljub temu računamo že več let in ga poročamo predvsem večjim kupcem, saj to od nas zahtevajo. Metodologija izračunavanja odtisa je precej zahtevna, zato smo za pomoč prosili Ekonomsko fakulteto v Ljubljani. Letos bomo napisali tudi prvo trajnostno poročilo, to razumem kot higieno v poslovanju.