Prepričali slavne Agnellijeve in bivšega šefa Googla, zdaj zaposlujejo v Sloveniji

Matej Drev, operativni direktor start upa Viaduct.ai, je v zadnjih mesecih razpet med ZDA, Japonsko in Slovenijo. Sedem let staro podjetje, ki izdeluje sisteme umetne inteligence, s katero je mogoče zaznati, kaj in kdaj bi se na napravah lahko pokvarilo, še preden pride do dejanske okvare, so namreč avgusta lani za 104 milijone dolarjev prodali japonski multinacionalki Sumitomo Rubber Industries. Zdaj sestavljajo inženirsko ekipo tudi v Sloveniji.

V laboratoriju profesorja Leskovca

Zgodba o Viaductu se je začela nekoliko prej, preden se je podjetju pridružil Drev. V letih 2016 do 2018 je bil v laboratoriju slovenskega profesorja Jureta Leskovca na univerzi Stanford eden od doktorskih študentov David Hallac. Leskovec in Hallac sta veliko delala na strojnem učenju na časovnih vrstah podatkov (time series data), ki so prihajali iz avtomobilov in industrijskih naprav. Vprašala sta se, kako narediti napredne rešitev umetne inteligence na tovrstnih podatkih, pripoveduje Drev.

Takrat se časovne vrste podatkov v industriji niso toliko uporabljale za umetno inteligenco, bolj so se teksti, fotografije in videi, pravi, zato sta tu videla priložnost. Sodelovala sta z Boschem, Boeingom, Audijem in drugimi proizvajalci, ki so takrat začeli pridobivati podatke iz vozil in industrijskih naprav in jih je zanimalo, kako se jih da koristno uporabiti.

Ko se najdeta Slovenca v tujini

Ko je Hallac leta 2018 doktoriral, sta v ameriški zvezni državi Delaware ustanovila podjetje Viaduct.ai, čeprav takrat še ni bilo jasno, da bosta razvila rešitev za prediktivno vzdrževanje vozil. Sta pa menila, da bi se bilo dobro na začetku usmeriti v avtomobilsko industrijo, ker se je ta prav takrat začela vse bolj opirati na podatke.

V tem času, sredi leta 2019, se je ekipi pridružil tudi Matej Drev, ki je pred tem delal v svetovalni družbi McKinsey v San Franciscu; še pred tem je bil tri leta docent na Georgia Institute of Technology. »Želel sem v start up, kjer bi lahko uporabil znanje, ki sem ga kot svetovalec predajal večjim podjetjem,« pove. V zagonskem podjetju so takrat potrebovali novega sodelavca Matejevega poklicnega profila. Po pogovoru z Leskovcem, s katerim sta se spoznala na doktorskem študiju na Carnegie Mellon University in pozneje sodelovala tudi v okviru ameriško-slovenske izobraževalne fundacije ASEF, se je pridružil Viaductu kot vodja poslovnega razvoja.

Med vlagatelji tudi Agnellijevi in bivši šef Googla

Najprej so pridobili semenski kapital, leta 2020 pa izpeljali še investicijsko rundo A, v kateri so pridobili okoli 10 milijonov dolarjev. Med vlagatelji sta bila tudi družba Exor v lasti družine Agnelli, solastnice Stellantisa, in sklad nekdanjega glavnega izvršnega direktorja Googla Erica Schmidta Innovation Endeavors. Skupaj so, pred prodajo podjetja Japoncem, zbrali dobrih 20 milijonov dolarjev tveganega kapitala.

Vlagatelje so prepričali, čeprav ideje še niso imeli izkristalizirane. »V rundi A niti nihče ne pričakuje, da boš imel vse razdelano, ampak pogledajo, ali je prava ideja, ali imaš nek nov vpogled oziroma ali te kaj razlikuje od konkurence. Najpomembneje zanje pa je, ali je prava ekipa. Vsaj toliko kot na idejo stavijo na ekipo. Spomnim se, da so nam v skladu Erica Schmidta rekli, da niso prepričani, ali je ideja prava, ampak so se kljub temu odločili za investicijo, ker so prepričani, da bo ekipa, če se izkaže, da je treba idejo ali strategijo prilagoditi, to ta ekipa znala izpeljati,« pove Drev.

Več kot 20 milijonov dolarjev tveganega kapitala je zbral Viaduct.ai.

Denar za razvoj rešitev

Z denarjem so okrepili ekipo in se začeli bolj osredotočati na zagotavljanje kakovosti, preprečevanje okvar na vozečih vozilih, nato pa tudi na vozilih še v fazi produkcije – torej na samih proizvodnih napravah, ki sestavljajo posamezno vozilo. »Tudi iz teh podatkov je mogoče z istimi algoritmi narediti dve stvari: ugotoviti, ali se je na določeni stopnji produkcije naredila napaka in vozilo ne bo prestalo preverjanja, in optimizirati same proizvodne naprave, na primer robote in brizgalnice, s čimer se tudi izboljša produktivnost proizvodnje in izdelava vozila. Tako je pozneje manj možnosti za okvare in tudi odpoklice vozil, kar je za proizvajalce strošek, ki gre lahko tudi v več milijard, izboljša pa se tudi varnost,« pojasni operativni direktor Viaduct.ai.

Njihov prvi večji naročnik je bil eden največjih proizvajalcev tovornjakov na svetu PACCAR. Za plačilo v višini približno 50 tisoč dolarjev so jim dali bazo zgodovinskih podatkov, na podlagi katere so v Viaductu morali ugotoviti, katera vozila so imela visoko tveganje, da se bodo pokvarila, in katera ne. Rezultate start upa so nato primerjali s svojimi podatki in ugotovili, da so bile Viaductove ugotovitve bistveno bolj pravilne, se spominja Drev. Zdaj imajo med pet in deset strank, ki pa so večinoma veliki proizvajalci, doda.

Trije veliki izzivi

Izzivov, še posebej na začetku, je bilo več. »Zelo težko je bilo kot start up prodajati velikim tradicionalnim proizvajalcem, saj niso navajeni kupovati od malih podjetij in njihove časovnice so bistveno drugačne od tistih, ki jih ima zagonsko podjetje. Mi smo želeli nekaj prodati v enem mesecu, zanje pa je bilo v šestih mesecih zelo hitro. Morali smo se naučiti, kako se prilagoditi,« razlaga Drev.

Drugi izziv. »Na začetku smo bili naivni. Rekli smo – imamo najboljšo umetno inteligenco na tem področju in vsi bodo hoteli delati z nami. Ugotovili pa smo, da to ni dovolj, da je še bolj pomembno razumeti njihove postopke delovanja in jim pomagati pri uvajanju sprememb. Proizvajalcem smo namreč želeli pomagati, da delajo na drugačen način, da sprejemajo odločitve na podlagi velikih količin podatkov in to je zanje velika sprememba. Ugotoviti smo morali, da smo sicer tehnološko podjetje, ampak da moramo biti hkrati tudi dobri svetovalci.«

Izziv je bil tudi, koliko se specializirati in koliko ostati širok. »Če si želel določenemu proizvajalcu čim bolj pomagati, svojo platformo in rešitve čim bolj prilagoditi njegovim potrebam, je to pomenilo vnovične prilagoditve za drugega proizvajalca, kar te upočasni. Pri tem so nam naši vlagatelji veliko pomagali, da smo pravilno zastavili smer – šli nasproti strankam in se hkrati ne preveč omejili,« se spominja sogovornik.

Na začetku smo bili naivni. Rekli smo – imamo najboljšo umetno inteligenco na tem področju in vsi bodo hoteli delati z nami. A to ni bilo dovolj.

Matej Drev, Viaduct.ai

Obsežen svetovalni odbor

Start up ima svetovalni odbor, v katerem je deset ljudi, med njimi tudi imena, kot so Stephen Girsky, nekdanji podpredsednik General Motorsa (GM), Mary Chan, prav tako nekoč med vodilnimi pri GM, in profesor Leskovec.

Drev pravi, da igrajo pomembno vlogo pri njihovem razvoju. »Ko gradiš podjetje in želiš čim več razumeti o tehnologiji, trgu, kupcih in drugem, skozi čas naletiš na osebe, ki jih zelo spoštuješ in so ti pripravljene pomagati.« Tako se je v petih do šestih letih sestavil svetovalni odbor desetih ljudi.

Preoblikovanje in širitev platforme

Prehod od vozil na druge povezane naprave so naredili leta 2024 ob investicijski rundi B, ko so ugotovili, da imajo sicer še veliko možnosti rasti v avtomobilski industriji, a da se morajo širiti, če želijo kar največ potegniti iz svoje tehnologije. Začeli so preoblikovati in širiti platformo, osredotočili so se na tri področja: avtomobilsko industrijo, proizvajalce industrijskih sredstev in upravljalce flot povezanih naprav in vozil.

Tedaj je njihova stranka postal tudi sedanji lastnik, japonski Sumitomo Rubber Industries, eden največjih proizvajalcev pnevmatik na svetu z blagovnimi znamkami, kot sta dunlop in falken. Iskali so partnerja, da bi naredili rešitve za prediktivno vzdrževanje, ne le pnevmatik, ampak tudi drugih komponent vozil. Tako so začeli sodelovati, zlasti pri rešitvah za flote vozil.

Tri področja razvoja

V Viaductu imajo danes tri razvojne osi. Prva je proizvodna, kamor sodijo rešitve za avtomobilsko industrijo in druge proizvajalce naprav, druga so flote, kjer so rešitve in platforme za operaterje flot velikih količin povezanih sredstev (večinoma gre za avtomobile, tovornjake ter kmetijsko in gradbeno mehanizacijo), tretja pa je notranja učinkovitost, prek katere poskušajo njihovo znanje in tehnologije vnesti v proizvodne procese v koncern Sumitomo Rubber Industries in širše v konglomerat pod okriljem družbe Sumitomo.

Drev pri tem poudari dvojno korist; lastniku pomagajo ustvariti dodano vrednost pri vzdrževanju njihove proizvodne opreme in zagotavljanju kakovosti, to pa lahko uporabijo kot študije primerov za zunanje stranke.

Sumitomo Rubber Industries ima več kot 30 proizvodnih obratov po svetu in je del enega največjih in najstarejših japonskih konglomeratov Sumitomo, ki deluje že več kot 400 let. Konglomerat sestavlja več kot 200 podjetij z več kot dva milijona zaposlenih po svetu, navaja operativni direktor Viaduct.ai.

Prodaja Japoncem

Podjetja sicer nikoli niso razvijali z namenom, da bi ga prodali. Ideja je bila, da bodo zagonsko podjetje gradili in ga morebiti na določeni točki uvrstili na borzo. Ko pa so ugotovili, da so na prelomnici in bodo potrebne obsežne naložbe za prodor na nove trge, so se začeli pogovarjati z morebitnimi vlagatelji, partnerji z veliko kapitala in močno distribucijsko mrežo, vključno s Sumitomom. »V pogovorih z njimi smo prišli do zaključka, da je za prihodnost Viaducta najbolje, če postanemo del večjega sistema, ki nam bo zagotovil, da se bomo lahko osredotočali na našo tehnologijo in rasli še hitreje, kot bi lahko kot samostojno podjetje,« je razloge za prodajo pojasnil Drev.

David Hallac je bil največji lastnik, sledili so člani ekipe, ki so bili v Viaductu (skoraj) od začetka, in preostali zaposleni, saj je delniško nagrajevanje običajno v start upih v Silicijevi dolini, in vlagatelji. »Vsi zaposleni so bili v lastniški strukturi,« pravi Drev, ki velikosti deležev ne želi omenjati.

Zakaj Sumitomo

Ob takšnih prevzemih se pogosto zgodi, da malo podjetje ponikne v velikanu, ekipe ga nemalokrat tudi zapustijo in gredo drugo pot. Drev pravi, da v njihovem primeru ni tako, ker so bili pozorni pri prodaji. Da so se odločili za Sumitomo, je bilo več razlogov. Prvi je bil ta, da z njimi že dolgo sodelujejo, jih dobro poznajo in si zaupajo, drugi je, da gre za komplementarna znanja – Japonci niso imeli centrov za umetno inteligenco, tretji pa, da ima Sumitomo strateški načrt do leta 2035, po katerem bo 30 odstotkov prodaje iz produktov oziroma rešitev, ki niso pnevmatike ali športna in industrijska oprema. Viaduct je eden ključnih delov v tej strategiji. »Seveda je vedno neko tveganje, ko prodaš podjetje, vendar smo presodili, da prednosti odtehtajo slabosti,« doda Drev.

Lani je startup ustvaril okoli 10 milijonov dolarjev prihodkov in pozitivno ničlo, Sumitomo Rubber okoli 7,7 milijarde dolarjev prihodkov in 572 milijonov dolarjev dobička.

Sumitomo načrtuje do leta 2035 ustvariti 30 odstotkov prodaje iz produktov oziroma rešitev, ki niso pnevmatike ali športna in industrijska oprema.

Kaj je drugače

Po prevzemu so precej okrepili ekipo, pred tem jih je bilo okoli 40, zdaj med 60 in 70, ki so deloma v ZDA in deloma na Japonskem, po novem pa tudi v Sloveniji. Ker je povpraševanje po kadrih veliko in konkurenca ostra, nove sodelavce poskušajo pritegniti predvsem z zelo zanimivimi tehničnimi problemi, kulturo podjetja, ki je odprta in v kateri se lahko zaposleni polno izrazijo, z majhnostjo podjetja, v katerem je manj birokracije kot v korporacijah, in s poštenim plačilom, našteje Drev. Pred prevzemom je bil, kot že omenjeno, način privabljanja tudi lastniški delež v podjetju, ki so ga ob prodaji unovčili.

Po prevzemu se ključna kultura, vodstvo ter samostojnost pri delu in odločanju ohranjajo. Je pa bistveno več denarja na voljo za naložbe v razvoj, širitev ekipe, prodajnih kanalov in nabora rešitev, pove Drev. Zdaj so tudi del koncerna, ki kotira na tokijski borzi, kar med drugim pomeni več poročanja.

V Viaductu poskušajo zaposlenim približati japonsko korporativno kulturo, načine komuniciranja in odločanja, saj so stvari precej drugačne, pravi sogovornik. »Na Japonskem je velik poudarek na konsenzu, za vsako pomembno odločitev je veliko razprave, da se vsi poenotijo, šele nato se sprejme odločitev. V Silicijevi dolini definitivno ni tako, odločitve se sprejemajo hitro, lahko se tudi ne strinjaš, v Sloveniji je pa odločanje običajno bolj hierarhično. Poskušamo poskrbeti, da bodo na eni strani zaposleni slišani in bodo lahko vplivali na odločitve, kar tudi motivira, in da bodo na drugi strani japonski sodelavci in lastniki zadovoljni, da smo pretehtali vse vidike pred sprejemom odločitve.« Pri poprevzemni integraciji imajo tudi zunanje svetovalce.

Na Japonskem je poudarek na konsenzu, za vsako pomembno odločitev je veliko razprave. V Silicijevi dolini ni tako, odločitve se sprejemajo hitro, lahko se tudi ne strinjaš.

Matej Drev, Viaduct.ai

Poslej podjetje tudi v Ljubljani

Pred prevzemom so v Sloveniji imeli pogodbene sodelavce, zdaj gradijo ekipo tudi pri nas. Konec lanskega let so v Sloveniji odprli podjetje ViaductSI in začeli redno zaposlovati. Kot pravi Drev, je v podjetju trenutno okoli 25 inženirjev s področja strojnega učenja, programerji, podatkovni specialisti in podobni profili. Eden od direktorjev ViaductSI in vodja inženiringa v Sloveniji je Niko Colnerič, ki je bil v prvi generaciji Asefa na izmenjavi pri profesorju Leskovcu na Stanfordu.

»Super je, kako se Slovenci zunaj Slovenije včasih najdemo in nekaj dobrega naredimo,« sklene Drev.