Slovenec, ki v tujini rešuje izgubarska spletna podjetja

“Raje imam dobičkonosne zebre kot pa visokoleteče milijardne samoroge, ki tolčejo visoko izgubo,” pravi Mariborčan Luka Dremelj. “Če podjetje ustvarja dobiček, pomeni, da ima zdrave temelje in dolgoročni potencial. Šele takrat je smiselno vlagati v hitrejšo rast,” razlaga. Njegov pristop za startupovski svet morda ni najbolj značilen, a se je izkazal za uspešnega.

Od pripravnika do direktorja

Dremelj je po študiju na ljubljanski in dunajski ekonomski fakulteti pred dobrimi desetimi leti pristal v Berlinu. Tam je kariero začel kot pripravnik v podjetju Erento, ki je razvijalo platformo za najem raznovrstnih predmetov in vozil. Še pred potekom šestmesečnega pripravništva so mu ponudili redno službo vodje poslovne analitike. V naslednjih letih je hitro napredoval, vmes bil šef operative in financ, leta 2018 pa je postal direktor.

Podjetje je bilo ob njegovem prevzemu vodenja v precej slabem stanju, z 1,5 milijona evrov izgube, in kot pravi, brez pravega fokusa in vizije. Dremelj se je najprej lotil klestenja nepotrebnih stroškov in ukinjanja projektov, ki niso prispevali k rasti, odpustiti je moral polovico od 50 zaposlenih. Strategija optimizacije se je obrestovala – v zgolj letu dni se je Erento izvlekel iz rdečih številk, leto pozneje pa že ustvaril 700 tisoč evrov dobička in tudi okrepil prihodke.

“Devetdeset odstotkov prihodkov je izhajalo iz enega produkta. Ko smo zmanjšali ekipo, smo se lahko popolnoma osredotočili na ta ključni produkt. Dvignili smo cene, razvili nove funkcije, oblikovali dodatno ponudbo in okrepili naložbe v oglaševanje in prodajo,” opisuje.  

Strokovnjak za prestrukturiranje

Erentov lastnik, avstrijski založniški konglomerat Russmedia, je Dremlju ponudil nov izziv, in sicer prestrukturiranje dveh spletnih podjetij iz skupine. Štajerec je tako najprej prevzel vodenje berlinske Campande, platforme za izposojo avtodomov. Ker je šlo za podobno storitev, kot jo je ponujal Erento, je bila Dremljeva prva naloga združitev ekip, nato pa se je lotil poenostavitve procesov. Spominja se, da je bilo sprva precej trenja med obema skupinama zaposlenih. “Kultura podjetij je bila različna, bili so navajeni na drugačen način dela, tudi odnosi med zaposlenimi so se razlikovali. Ko pa smo Campandi dokazali, da smo resni in delamo na dolgi rok, smo pridobili njihovo zaupanje.”

Bolj kompleksno je bilo prestrukturiranje Shpocka, dunajske spletne tržnice rabljenih stvari in malih oglasov. Podjetje je po besedah Dremlja izgubljalo skoraj milijon evrov vsak mesec. Pravi tudi, da je bila organizacijska kultura slaba, kar je vplivalo na produktivnost in motivacijo. Ekipa je štela 120 ljudi, kar je bilo po mnenju sogovornika nerazumljivo veliko.

“Prvi korak v prestrukturiranju je bil temeljita analiza produktnega portfelja in delovnih procesov. Osredotočil sem se na ključne, donosne produkte, ki so imeli največji potencial za rast in prihodke. Hkrati sem prekinil razvoj manjših, neprofitabilnih projektov, ki so po nepotrebnem obremenjevali vire podjetja,” razlaga. Potrebna so bila tudi odpuščanja. Na koncu je ekipa štela 25 zaposlenih, “kar je omogočilo bolj agilno in osredotočeno delo”.

V manj kot letu je Shpock izničil izgubo. “Podjetje smo tako stabilizirali, da se je lahko osredotočilo na nadaljnjo rast,” dodaja sogovornik.

Na prestrukturiranje gledam zelo racionalno. Podjetju lahko omogoči, da preživi in ohrani vsaj nekaj delovnih mest. Alternativa je na drugi strani veliko slabša.

Luka Dremelj

Odpuščanja kot nujno zlo

Odpuščanje seveda nikoli ni prijetno za nikogar, pove Dremelj. “A na prestrukturiranje gledam zelo racionalno. Podjetju lahko omogoči, da preživi in ohrani vsaj nekaj delovnih mest. Alternativa je na drugi strani veliko slabša – podjetje recimo še nekaj mesecev nadaljuje z visoko izgubo, a ga je nato treba zapreti, s tem pa so izgubljena vsa delovna mesta.”

Odpuščanja se je Dremelj tako venomer lotil premišljeno in z mislijo na zaposlene. Pravi, da se je najprej posvetoval z drugimi direktorji, ki so bili pred podobno nalogo. Zanimale so ga njihove izkušnje, kaj je delovalo in kaj bi spremenili, če bi imeli to priložnost.

Ključen je tako po njegovem dober finančni načrt. “Najslabše je, da po nekaj mesecih ugotoviš, da so potrebna dodatna odpuščanja. To bi izjemno slabo vplivalo na kulturo.” Hkrati je treba biti popolnoma transparenten pri komunikaciji in s tem preprečiti širjenje govoric. “Ekipi sem pokazal finančne rezultate, da je lahko razumela, v kakšnem stanju je podjetje in zakaj so spremembe nujne. Treba je predstaviti jasen načrt, da obstaja pot iz kriznih razmer.”

Sprva želel postati kirurg

Dremelj ima posel v krvi. Pravi, da je že od malega prodajal stvari prek spleta, za plačilo odklepal mobilne telefone in pozneje oddajal nepremičnine. “Najbolj me sicer motivira, da nekaj ustvarim, imam svobodo in proste roke, da oblikujem ekipe in soustvarjam kulturo podjetja.” Prav želja po svobodi ga je tik pred vpisom na fakulteto odvrnila od študija medicine. “Poleg tega sem želel čim prej delati in mi deset let študija ni najbolj dišalo,” se spominja Mariborčan.

Če je bil doslej v vlogi kriznega menedžerja, njegov trenutni projekt bolj diši po milijardni zgodbi. Dremelj je namreč zdaj v Švici, kjer je izvršni direktor hitro rastočega start upa Pure. Ta razvija aplikacijo za zmenke, s katero cilja predvsem na tako imenovano generacijo Z, torej mlajše od 30 let.

Pripraviti podjetje na borzo

Pure sta pred desetletjem razvila ukrajinska podjetnika, leta 2022 pa jo je prevzel Russmedia. Od drugih platform za zmenkarije, kot sta Tinder in Bumble, se po besedah Dremlja ločuje s fokusom na anonimnosti in spontanih interakcijah. Posebnost aplikacije je tudi v tem, da je razmerje med moškimi in ženskami uporabniki približno pol pol, kar je precej redko za tovrstne aplikacije, kjer je praviloma več moških. Njihovi največji trgi so ZDA, Francija, Velika Britanija in Indija. Mesečno beležijo pol milijona aktivnih uporabnikov, kar je 30 odstotkov več kot v istem obdobju lani. Poslovni model temelji na naročnini, ki jo plačujejo večinoma moški uporabniki, s čimer ohranjajo enako razmerje med spoloma, kar je ena ključnih prednosti aplikacije. 

Dremelj se usmerja v rast podjetja do prodaje strateškemu partnerju oziroma vstopa na borzo. To bi radi naredili v prihodnjih treh do štirih letih. Očitno so na dobri poti. “Lansko leto smo zaključili z 48 milijoni evrov prihodkov in zabeležili 40-odstotno rast v primerjavi z letom 2022. Letos naj bi zrasli za 25 odstotkov, kar je v trenutnih razmerah izjemen rezultat. Smo tudi visoko dobičkonosni, zato ne potrebujemo zunanjih virov financiranja,” pojasnjuje. Podjetje ima 90 zaposlenih, večinoma v Berlinu, medtem ko je sedež podjetja v Švici.

Dremelj pravi, da so mu pretekle izkušnje prišle prav tudi pri najnovejšem izzivu, čeprav ta ne zahteva reševalnih ukrepov. V vseh primerih so za uspeh še vedno ključni motivirana ekipa, sodelovalna kultura, dobro definirani procesi in sprejemanje poslovnih odločitev, ki temelji na podatkih in robustni analitiki.

Čez nekaj let se vidi v Sloveniji. “S čim točno se bom ukvarjal, še ne vem, če bo šlo vse po sreči, najverjetneje z vlaganjem. Od nekdaj sem želel imeti tudi lastno podjetje, a bomo videli.” Še pred tem si bo vzel več časa za hobije – ribarjenje in kajtanje.

Tri sestavine za uspeh

Po mnenju Luke Dremlja podjetje za dobro poslovanje potrebuje:

• Dober izdelek, po kakršnem je povpraševanje na trgu: Če podjetje nima izdelka, ki resnično rešuje težave ali zadovoljuje potrebe trga, so možnosti za uspeh zelo omejene.
• Panoga, ki raste: Delovanje v industriji, ki upada, je lahko velik izziv za dolgoročno rast. Tudi podjetja z najboljšim izdelkom bodo imela težave, če povpraševanje na trgu usiha.
• Jasna strategija in prilagodljivost: Uspešno podjetje potrebuje jasen načrt, a hkrati mora biti dovolj prožno, da se lahko hitro odzove na spremembe na trgu ali nove priložnosti.