Napake, ki so jih naredili slovenski podjetniki: kaj so se iz njih naučili

Spodletel vstop na tuji trg, skoraj usodne napake z uvozom izdelkov, premalo odločnosti v kriznih razmerah – napake in spodrsljaji so neizogiben del vsake podjetniške poti. Tudi našim sogovornikom, ki danes vodijo rastoča podjetja, ni šlo vedno vse po maslu. Za Forbes Slovenija so opisali svoje izkušnje.

Zavrnitve idej sem jemala osebno

Soustanoviteljica in direktorica Gentler Stories Katarina Lotrič medtem pripoveduje o izkušnjah pri zaposlovanju in vodenju ekipe razvijalca aplikacij za beleženje telesne aktivnosti. Start up je lani ustvaril milijon evrov prihodkov, letos naj bi te številke presegel.

“Na začetku, ko sem presedlala iz samozaposlene v timsko delo, sem posamične zavrnitve lastnih idej lahko jemala tudi osebno. Čez čas pa sem se naučila, da so debate o idejah tiste, ki so pot do končne rešitve. Ideja zgolj odpira prostor za napredek. Lepota ekipe je ravno v tem, da gre za sodelovalno delo. In neštetokrat se je izkazalo, da več glav res več ve,” razlaga Lotrič.

Sogovornica sicer opozarja na potencialne težave, če zadolžitve v podjetju niso jasno določene. “Po mojih izkušnjah lahko to na dolgi rok vodi v nezaupanje, zmedenost in slabo organizacijsko klimo. S tem se zavira razvoj – tako posameznikov kot podjetja,” pravi. Medsebojno zaupanje, spoštovanje in jasna komunikacija so po njenem ključne vrednote za funkcionalnost in rast.

Podjetnica iz Kranja tudi svetuje, da si je pri zaposlovanju dobro vzeti čas in razmišljati dolgoročno. Ko Lotrič išče nov talent, najprej preveri, ali je človek tudi kulturno usklajen z ekipo in ne ruši njenega ravnovesja. “Želimo si ljudi, ki so radovedni, učljivi, čustveno zreli, znajo komunicirati in jih področje dela iskreno zanima. To velja tudi, če nimajo veliko izkušenj. Vsega se da priučiti ali poiskati potrebno pomoč,” dodaja.

V krizi nisem ukrepal odločno

Mariborčan Luka Dremelj je leta 2017 prevzel vodenje berlinskega Erento, ki je tržilo spletno platformo za izposojo različne opreme. Podjetje je imelo milijonsko izgubo, nizko rast prihodkov in po besedah Dremlja preveč zaposlenih.

“Osredotočil sem se na izboljšanje produkta in povečanje prihodkov, ampak nisem optimiziral stroškov, predvsem števila zaposlenih. Podcenjeval sem pomen učinkovite stroškovne strukture. Hitro je postalo jasno, da tak pristop ne bo uspešen in da je potrebna celovita reorganizacija,” razlaga Dremelj.

Obenem pravi, da je bil preveč previden pri samem prestrukturiranju. “Težko si je bilo predstavljati, kako bo podjetje delovalo z bistveno manjšim številom zaposlenih, zato smo se preveč obotavljali pri sprejemanju odločitev. Ko smo se končno odločili za korenite ukrepe, smo od 65 zaposlenih odpustili približno polovico. Čeprav je bil ta korak težak, se je izkazal za nujnega,” se spominja. Do konca leta 2018 je Erento postal dobičkonosen, še leto pozneje so dosegli skoraj milijon evrov dobička.

Pravi, da je ob vodenju Erenta spoznal prednosti hitrega in odločnega ukrepanja v kriznih razmerah. In pa da je optimizacija stroškov “enako pomembna kot rast prihodkov, če ne celo pomembnejša, ko gre za stabilizacijo podjetja”.

Od takrat je Dremelj prevzel še dve podjetji v težavah, med njima tudi dunajskega Shpocka, in ju na podoben način uspešno prestrukturiral. “Treba se je osredotočiti na dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost. Stranske projekte, ki ne prinašajo veliko, pa brez odlašanja opustiti. Manj je pogosto več, če so odločitve sprejete premišljeno in z jasnim ciljem,” dodaja.

Prepozno smo začeli iskati vlagatelje

Miha Jagodic medtem opozarja na “klasične” napake start up podjetnikov, denimo prepozno navezovanje stikov z vlagatelji. Soustanovitelj razvijalca paketomatov Bloq.it razlaga, da vlagatelji ne iščejo start upov, ki denar potrebujejo za preživetje, temveč veliko raje tiste, ki kapital zbirajo za rast. “To napako sem naredil tudi sam, zato sem zdaj s potencialnimi investitorji v stiku ves čas. Na ta način je zbiranje denarja precej lažje, predvsem pa veliko bolj učinkovito,” dodaja.

Jagodic je tudi zagovornik prioritizacije nalog in ohranjanja strogega fokusa na razvoju izdelka in prodaji. “Kot ustanovitelj na začetku pomagaš ustvariti vsaj 30 odstotkov celotne dodane vrednosti podjetja. Zato te vsaka izguba fokusa oslabi v primerjavi s konkurenco. Treba se je naučiti reči ‘ne’ nepomembnim sestankom in aktivnostim,” dodaja.

Bloq.it je Jagodic na Portugalskem ustanovil leta 2019. Lani so ustvarili 17 milijonov evrov prihodkov, v zadnjih šestih mesecih pa ekipo podvojili na več kot sto zaposlenih. A kljub eksplozivni rasti sogovornik meni, da so s širitvijo ekipe preveč oklevali. “V start upu je običajno več dela, kot pa je razpoložljive delovne sile. Vendar breme v nekem trenutku postane preveliko. Trpijo stranke, lahko pa se tudi poslabšajo odnosi v samem podjetju. Če bi lahko kaj spremenili, bi začeli zaposlovati veliko prej.”

Ko sem razvijal ‘popoln’ izdelek, se nikoli ni dobro končalo

Anže Miklavec, ustanovitelj in direktor podjetja Equa, pravi, da se je že večkrat opekel, ker je preveč okleval z vstopom na trg. Ekipa se sicer ukvarja s prodajo steklenic za vodo, prek povezane znamke Goat Story pa tržijo pripomočke za pripravo in pitje kave.

“Ko sem razvijal ‘popoln’ izdelek, se nikoli ni dobro končalo. Zgolj zapravil sem veliko denarja in časa,” pravi in pri tem navede primer ekološke linije izdelkov Equa Care. “Ukvarjali smo se z nepotrebnimi podrobnostmi in izboljšavami, a se je izkazalo, da za uporabnike te sploh niso bile koristne,” se spominja.

Za Equo se je start upovski pristop izkazal za uspešnejšega. “To pomeni čim hitreje na trg, pa čeprav izdelek morda ni popoln v vseh pogledih. Največ in najhitreje smo se učili, če smo razvili prototip in ga že kar takoj začeli prodajati,” pravi.

Miklavcu je še posebej blizu koncept “building in public”, ko podjetniško idejo in pozneje izdelek podjetje razvija javno. Skupnost spremlja napredek, sodeluje s predlogi za izboljšave, številni izdelek preizkusijo pred uradnim lansiranjem, nekateri ga podprejo tudi v obliki prednaročil. “Na ta način smo za naše izdelke dobili nekaj deset navdušencev, ki so postali pravi ambasadorji znamke. Poleg tega na ta način najbolje izpiliš komunikacijo s strankami, kar pride zelo prav tudi pozneje, ko podjetje raste.”

Pošiljke iz Kitajske bi jo kmalu pripeljale v velike težave

Izkušnja Petre Parovel, ustanoviteljice blagovne znamke s športnimi oblačili SWY, pa je dober opomnik za previdnost pri birokratskih postopkih, še posebej na področju davkov in carin.

“Začelo se je s prvo pošiljko iz Kitajske. Takrat nisem vedela še nič o carinah. Proizvajalec, edini v tistem obdobju, mi je obljubil dostavo, ki je bila nekoliko cenejša od slovenskih ponudnikov. Ko sem primerjala ponudbe, sem sprejela njegovo,” opisuje primorska podjetnica.

Pošiljka, pa tudi številne nadaljnje istega proizvajalca, so bile dostavljene brez težav. Ko pa je začela sodelovati z drugimi ponudniki, ji je postalo jasno, da je vse skupaj preveč enostavno – pri uvozu iz tretjih držav je namreč treba izpolniti potrebno dokumentacijo in plačati carino. Pravi, da se je z vprašanjem glede prvih pošiljk obrnila na pristojne službe, kjer pa so ji zagotovili, da dela vse prav, če obrazcev ni prejela.

“S prvotnim kitajskim proizvajalcem sem še naprej sodelovala na enak način. Čez dve leti pa je računovodja potreboval dokumente, zato sem jim pisala. Proizvajalec je odgovoril, da dokumentov nima, če pa so bile pošiljke pretihotapljene! Bila sem šokirana, šlo je za približno 200 tisoč evrov blaga,” pojasnjuje Parovel.

Sogovornica takoj vse prijavila na finančno upravo. Sledilo je po njenih besedah kar nekaj razgovorov in pa plačilo precej visokih obveznosti. “Enostavno nisem vedela, kako poteka carinjenje. Naučila pa sem se, da si ti tisti, ki mora prepoznati, če delaš nekaj narobe.”

SWY je Parovelino prvo podjetje, različnih spodrsljajev in napak pa je bilo pozneje še nekaj. “Ko gledam za nazaj, je bila zgodba s carino zgolj še ena ovira, čez katero sem morala. In bolj kot si uspešen, več jih je na poti,” dodaja. Za zdaj jih zelo uspešno premaguje – njeno podjetje je v zgolj treh letih po ustanovitvi lani ustvarilo več kot pet milijonov evrov prihodkov. Visoko rast prodaje načrtujejo tudi letos.

Nismo dobro raziskali italijanskega trga

Tjaša Jarc se je s spletno prodajo rastlin začela ukvarjati med pandemijo. Danes podjetje Džungla Plants, ki ga je soustanovila skupaj s Tilyen Mucik, beleži že skoraj dva tisoč mesečnih naročil, večinoma iz Slovenije in Hrvaške. Prodaja lepo raste: lani so ustvarili 830 tisoč evrov prihodkov, letos naskakujejo milijon evrov, a do tu ni šlo gladko – z italijanskega trga so se kmalu po vstopu umaknili. Kaj je šlo narobe?

Zahodna soseda je bila sprva sicer logična izbira za širitev. Podjetje rastline pošilja po pošti iz centralnih skladišč v Sloveniji, zato so bile sosednje države najbolj primerne. “Ugotovili smo, da ima Avstrija že razvit trg, Madžarska pa previsoke davke,” pojasnjuje Jarc.

Italije so se lotili z vzpostavitvijo lokalne spletne strani in spletnim oglaševanjem. A po besedah sogovornice so navade tamkajšnjih potrošnikov drugačne od slovenskega trga in kupcev. “Italijani so rastline navajeni kupovati na vsakem uličnem vogalu in zato ne čutijo potrebe, da bi jih naročali prek spleta. Poleg tega tudi njihova kupna moč ni bila takšna, kot sva pričakovali.” Prodaja kar ni stekla, zato so morali sprejeti težko odločitev, ugasniti spletno stran in usmeriti moči drugam. 

So se pa iz vsega skupaj vseeno veliko naučili. Jarc pravi, da se danes bolje izobrazijo o trgu in da se raje osredotočajo na nam podobne države, kot sta Češka in Poljska. Sploh češki trg je po njenih besedah precej obetaven. Poleg tega so bolj pozorni na znake, ki nakazujejo, da se njihove storitve ne bodo “prijele”, in se po potrebi prej odzovejo, pa čeprav to pomeni umik s trga.

Lekcije

Napake so sestavni del posla, ne gre se jih sramovati, temveč se iz njih učiti. Kaj so se naučili sogovorniki:

• Prioritizacija nalog in fokus na razvoju in prodaji sta odločilna v start upu. Treba se je naučiti zavračati neproduktivne sestanke in aktivnosti.
• Pred vstopom na tuji trg ga dobro spoznajte, še posebej navade kupcev. Če vas trg ne sprejme, ne odlašajte z umikom.
• Bodite zelo pozorni na birokracijo, sploh davčne in carinske postopke. Na podjetnikih je, da se seznanijo s pravili.
• Včasih je treba na trg z izdelkom, čeprav ta ni “popoln”. V razvoj vključujte uporabnike oziroma stranke.
• Zadolžitve morajo biti v podjetju jasno določene. V nasprotnem primeru se lahko začnejo odnosi med zaposlenimi krhati.
• V krizi je pomembno odločno in hitro ukrepanje. Rast posla je ključna, a ne podcenjujte optimizacije stroškov.