Mariborčan od magisterija na Cambridgeu do milijonskega posla s čevapčiči

Ko se je Aljoša Marković leta 2020 po študiju v Angliji in delu v Berlinu vrnil v domači Maribor, ni imel načrtov, da bi prevzel družinski posel restavracij z balkansko prehrano. A ko je v času pandemije covida-19 staršem priskočil na pomoč, je prepoznal potencial za rast ter svoje znanje iz menedžmenta in financ uporabil za hitro širitev, z odpiranjem novih poslovalnic pa so hitro rasli tudi prihodki in dobiček.

Magister financ z univerze Cambridge in diplomant menedžmenta z London School of Economics (LSE) je od prevzema posla leta 2020 restavracijo Baščaršija in okrepčevalnico Sarajevo v Mariboru združil pod skupno blagovno znamko Baščaršija, poslovalnicama pa dodal še dve enoti, eno v Ljubljani in drugo v Kopru. Odprl je tudi centralno proizvodnjo hrane v Mariboru. Vse skupaj vodi v okviru podjetja Etno restavracije, ki na vseh lokacijah zaposluje okrog 100 ljudi.

10 tisoč čevapčičev na dan

V štirih restavracijah zdaj dnevno pripravijo okrog 10 tisoč čevapčičev, kar pomeni skoraj štiri milijone čevapčičev na leto. Lani so restavracije Baščaršija s takšnim tempom proizvodnje in prodaje ustvarile dobrih 7,5 milijona evrov prihodkov, kar je 35-odstotna rast glede na leto prej.

Čeprav letos in prihodnje leto Marković ne pričakuje več tako strme rasti prihodkov, kot jo je podjetje beležilo v zadnjih dveh letih, še naprej načrtuje rast in odpiranje novih poslovalnic, morda celo izven slovenskih meja.

Celoten pogovor z Aljošo Markovićem si lahko ogledate v spodnjem videu:

Pogovor je na voljo tudi v avdio obliki:

Doma našel velik podjetniški projekt

Mladi podjetnik, ki je družinski posel prevzel kot 24-letnik, po zaključenem dodiplomskem študiju na LSE ni točno vedel, kaj bi počel. Prijavljal se je za svetovalne službe v Londonu, a zaradi hude konkurence ni dobil službe, ki si jo je želel, zato se je odločil podaljšati študij in vpisal magisterij iz financ na Cambridgu – kot pravi, so mu vedno bolje šli predmeti s številkami.

Po študiju se je odpravil delat v Berlin, v start up Habyt, ki je imel takrat 10-12 zaposlenih, danes pa ima več sto milijonov evrov prihodkov. “Šel sem, da se naučim, kaj pomeni graditi in razvijati podjetje. Po šestih ali sedmih mesecih pa sem že videl, da me muči želja, da bi zgradil nekaj svojega,” pravi v intervjuju za Forbes Slovenija.

Zaradi pandemije se je nato vrnil domov, a ne da bi prevzel družinski posel. V tem času je dal odpoved in razmišljal o tem, kaj bi počel, z željo, da bi bilo v podjetniškem duhu. V družinsko restavracijo pred tem ni bil nikoli aktivno vpleten, saj se je posvečal šoli, zaradi koronavirusa pa se je takrat prvič vključil v posel, ki sta ga leta 1992 po prihodu iz Bosne in Hercegovine razvila starša. Pomagal je pri vzpostavljanju dostave, ki je bila v času zaprtij pomembna za vzdrževanje prodaje.

“Moji starši so z dvema restavracijama naredili res vrhunsko zgodbo. Če bi se to dalo nadgraditi, razviti v verigo, bi to lahko bil res velik podjetniški projekt,” je razmišljal Marković, ki se je letos uvrstil v prvi izbor 30 pod 30 Forbesa Slovenija. “In potem sem se odločil za to.”

Fokus na izdelku in zaposlenih

Pri spreminjanju družinskega gostinskega posla v utečeno podjetje je Marković stavil na standardizacijo procesov in izdelka, ki bi nadomestila ad hoc odločanje. “Stvari, ki so jih moji starši in prvih 20 zaposlenih delali po občutku, spreminjamo v procese in sisteme. To nam omogoča, da lahko na štirih lokacijah izvedemo isto ali boljšo izkušnjo za gosta, kot smo jo prej lahko na samo eni lokaciji. Omogoča nam tudi, da lahko nove zaposlene vpeljujemo v posel lažje in hitreje,” pravi.

Standardizacija je med drugim pomenila uvajanje nove organizacijske strukture, ki vključuje upravo, vodje poslovalnic, vodjo financ, vodjo kadrovske službe, kmalu nameravajo zaposliti tudi vodjo nabave. “Naša vodstvena ekipa se je razširila iz mame in očeta, vodenje restavracije pa se spreminja v vodenje podjetja,” povzame Marković.

Kar je po besedah direktorja ostalo nespremenjeno, je fokus na izdelek in zaposlene. Ko Etno restavracije postajajo profesionalizirano gostinsko podjetje, obstaja tveganje, “da se izgubiš v številkah, da začneš preveč gledati na dobiček in izgubo, na odstotek odpisa glede na promet, na povprečen račun, s tem pa izgubiš stik z izdelkom.” Obenem lahko začneš gledati na zaposlene kot na pozicije in številke, s čimer “spet izgubiš tisto, na osnovi česar je bil uspeh dejansko zgrajen.”

Marković meni, da mu je kljub rasti uspelo obdržati oba fokusa. “Z rastjo je naš izdelek postal samo boljši, kar je bilo narejeno načrtno z zmanjševanjem števila izdelkov, z razvojem centralne kuhinje in proizvodnje, z jasno napisanimi procesi, z jasno zastavljenim treningom in uvajanjem.”

Recept za rast

Rast prihodkov z okoli milijona v letu 2020 na več kot sedem milijonov evrov lani je Baščaršija dosegla z odprtjem dveh novih lokacij in preimenovanjem okrepčevalnice Sarajevo na Gosposvetski ulici v Mariboru v Baščaršijo. “Z rebrandingom iz manj znane v bolj znano blagovno znamko so se čez noč prihodki povečali za dvakratnik,” pravi prvi mož podjetja.

Drugi dejavnik, ki ga Marković opiše kot neintuitivnega, je zmanjšanje števila izdelkov na meniju. Kot pravi, gostinci pogosto skušajo prodajo povečati z dodajanjem izdelkov. “Prepričan sem, da smo z zmanjšanjem števila izdelkov za okrog 40 odstotkov – solate, a la carte jedi – promet na obstoječi lokaciji na Poštni ulici v Mariboru povečali za več kot dvakrat, mislim, da celo trikrat.”

Obenem se po Markovićevih besedah z zmanjšanjem števila izdelkov izboljša kakovost, saj je lažje zasnovati organizacijo kuhinje, ko se odpoveš a la carte jedem in svoje operacije osredotočiš na žar, kuhane jedi in fritezo.

Z odpiranjem lokacij je prišlo tudi zaposlovanje. Potrebovali so več žar mojstrov, kuharje za centralno lokacijo, pomočnike in vodstvene kadre. Na vsaki lokaciji potrebujejo vsaj 15 zaposlenih, cilj pa je med 25 in 30. Zdaj imajo pet enot – štiri poslovalnice in eno proizvodnjo -, kjer skupno dela okrog 100 ljudi. Uprava je na Poštni ulici, saj se direktorju zdi dobra ideja, če so ljudje v upravi povezani z jedrnim poslom.

Po Markovićevem mnenju se strma rast zadnjih let ne bo ponovila. Letos na obstoječih lokacijah pričakuje rast v višini 13-14 odstotkov, kar bi pomenilo še približno dodaten milijon evrov prihodkov. Rast pa bo večja, če bodo odpirali kakšno novo lokacijo.

“Moji starši so z dvema restavracijama naredili res vrhunsko zgodbo. Če bi se to dalo nadgraditi, razviti v verigo, bi to lahko bil res velik podjetniški projekt”

Aljoša Marković, Baščaršija

Rajši na jug kot na sever

Marković si želi odpreti vsaj še eno lokacijo v Ljubljani, kjer so se že dogovarjali za prostore, a za zdaj še brez uspeha. V načrtih je za leto 2026, morda še eno v 2027. “Vsekakor imamo zdaj zmogljivosti v proizvodnji in znanje, da novo restavracijo odpremo in vodimo,” pravi.

Razmišlja tudi o širitvi izven Slovenije, pri čemer si zastavlja vprašanje, ali je bolj smiselno iti v Avstrijo ali na Hrvaško. Bolj naklonjen je Hrvaški, predvsem zato, ker bi na tamkajšnjem trgu lahko obdržal ime Baščaršija. “V Avstriji po mojem mnenju ne moreš odpirati restavracije s tem imenom, ker ga lokalci težko izgovorijo in preberejo. Če menjaš ime, si menjaš blagovno znamko, jaz pa nimam rad nejasnih zadev, nimam rad dveh podznamk, ker tega ne trpim pri blagovnih znamkah,” pravi.

Hrvaška se mu zdi zanimiva tudi zato, ker je lokalnim prebivalcem izdelek blizu. Obstajajo tudi turisti, ki jim je Hrvaška prvi stik z bivšo Jugoslavijo. “Prišli so na Hrvaško na morje, ne bi šli ravno v Bosno ali Srbijo, vedo za čevapčiče in žar, zato ga iščejo. Ker niti Slovenija niti Hrvaška nimata enega jasnega, globalno prepoznavnega produkta v hrani. To sta na Balkanu izključno čevapčič in burek.”

Toda če imaš dober izdelek, težava ni povpraševanje, temveč izvedljivost. Ta je odvisna od tega, ali imaš ljudi, ki jih lahko zaposliš, kakšna je struktura teh ljudi in njihova motivacija za gostinstvo. “Na Hrvaškem je situacija lokalnega kadra v gostinstvu dosti boljša kot v Sloveniji. Ker je več Hrvatov, ki si želijo kariere v resnem gostinskem podjetju, ker je percepcija gostinskega posla boljša kot v Sloveniji,” meni Marković.

Ključ do visokih dobičkov

Etno restavracije v zadnjih letih niso le okrepile prihodkov, ampak dosegle tudi relativno visoko maržo dobička za gostinski sektor – ta je lani znašala dobrih 15 odstotkov. Marković pravi, da k temu prispeva odločitev za segment casual dining (angl.), ki ni ravno hitra prehrana, ampak nudi vrednost za ugodno ceno (value for money, angl.) in se osredotoča na količino. Marže dobička se namreč znižujejo v višjih segmentih in so najnižje v tako imenovanem fine dining segmentu.

“Hitra prehrana je najbolj dobičkonosna. McDonald’s ima operativne marže po lokacijah med 25 in 30 odstotki. Pri fine dining imaš v ekstremnih primerih razmerje 1:1 med osebjem in gosti, kjer si tudi pri ceni 500 evrov na osebo v minusu,” pojasni Marković.

Dobiček je odvisen tudi od strukture stroškov. Pri materialu za čevapčiče ima lahko Baščaršija strošek pod 35 odstotki cene, tudi ko je cena pod 10 evri za jed. Torej ima na 9,9 evra lahko 3,5 evra stroška materiala. A že pri teletini se strošek dvigne nad 40 odstotkov cene.

So tudi bolj operativno zahtevni izdelki, zlasti tisti a la carte, kjer je strošek višji zaradi dela. V ponudbi Baščaršije na primer polnjene paprike ali sarme zaradi večje delovne intenzivnosti strošek dvignejo na 40 ali 45 odstotkov cene. Pri čevapčičih, kjer je proizvodnja v veliki meri avtomatizirana, pa je strošek dela zelo majhen.

Stroške zdaj, ko so dosegli večji obseg, lahko še naprej optimizirajo. Medtem ko z avtomatizacijo znižajo stroške dela, lahko s pogajanji z dobavitelji znižajo tudi cene surovin. Ker načrtujejo dobaviti 70 ton govejega mesa, ki je vredno skoraj pol milijona evrov, lahko iztržijo boljšo ceno kot nekdo, ki kupuje po pet kilogramov na dan.

Lastna proizvodnja

Odprtje centralizirane proizvodnje ni bistveno znižalo stroškov, po oceni Markovića jih je celo malo zvišalo. Prihranili so sicer pri nabavi, ker lahko v proizvodnji sprejmejo večjo količino hrane – meso uvažajo iz Hrvaške, kjer dobijo nižjo ceno. Prihranki bi se čutili ob odprtju še dodatnih lokacij, pravi.

“Tega nisem šel računati, ker je nemogoče. Imaš več ljudi, ne veš, kako boš postavil procese, če bodo dejansko produktivni. Ampak prej so v restavracijah zaposleni prihajali ob osmih zjutraj in so – medtem ko so gostje že naročevali hrano ob 11.30 – še pripravljali zraven. Zdaj namesto ob osmih pridejo na lokacijo ob devetih. S tem smo prihranili eno uro, imamo pa 15 novih ljudi v proizvodnji,” pojasni.

Glavna ideja centralizirane proizvodnje je bila standardizacija izdelka, ne optimizacija stroška, saj Marković kot največje tveganje za gostinsko podjetje vidi padec kakovosti hrane. Takšna proizvodnja omogoča tudi boljši nadzor nad zalogo, ker vso nabavo in pripravo hrane vodijo centralno na eni lokaciji.

“Tudi če ne bi rasli in odpirali novih lokacij, bi se jaz odločil za to proizvodnjo,” pove Marković. “Zdaj vem, da smo prodali dosti več čevapčičev kot lani ob istem času, ker je bolj standardiziran izdelek kot lani.”

Podjetje ima za prevoz hrane svoj kombi s komoro, ki se vsak dan odpravi iz Maribora okrog šeste ure zjutraj. Uro in pol do dve uri se vozi do Ljubljane, nato pa še kakšno uro do Kopra, kamor prispe okrog 10. ure zjutraj.

Skrivnost dobrih čevapčičev

Skrivnost dobrih čevapčičev je “prijatelj v Bosni, ki ti odkrije recept in nato še 15 let dnevnega izboljševanja izdelka,” pove lastnik verige. “Ko so moji začenjali, so imeli prvi dve leti odprto restavracijo z lastnim receptom. Potem je prišel prijatelj iz Zenice in dejal, da je vse, kar je kuhano po maminih receptih, super – čorbe, baklave in drugo -, čevapčiči pa niso bili pravi. Nato je uspel prepričati enega gospoda, ki ima verigo čevapdžinic v Zenici in res super izdelek, da nam pride pokazat. In je prišel in dejal, da je kakovost mesa tukaj boljša kot v Bosni, zato verjetno lahko naredimo tudi boljši čevapčič.”

Recept so obdelovali in dnevno odkrivali nove dejavnike, ki vplivajo na okus in teksturo mesa. “Še danes imamo kakšne variante izdelka, ki se meni zdijo drugačne in jih ne znam pojasniti, pa sem šel skozi vse – sestavino, čas, temperaturo…” pravi.

Marković meni, da so uspešni gostinci običajno kreativni ljudje, ta kreativnost pa zagotovi začetni uspeh. Tako je bilo tudi v primeru Baščaršije, saj po njegovih besedah ne bi prišli do tako organskega izdelka, če bi sam začenjal z ničle. Sebe namreč prišteva med bolj analitične ljudi, kar mu je pri snovanju razvoja povzročalo nekaj preglavic. Kljub temu je na meni dodal en izdelek po lastnem receptu, in sicer domačo bajadero.

“Mene je analitično razmišljanje skoraj pripeljalo do tega, da eliminiram prte, ampak sem jih vseeno pustil. Če bi jaz od začetka snoval restavracijo in bi računal, koliko stanejo prti in koliko podaljšajo pot natakarja do mize, se nikoli ne bi odločil za restavracijo s prti. Ampak karirasti prti pri turistih v Ljubljani dajo signal: ‘Aha, tu je domače. Tu je gostilna.’ In to je pomen kreative. Ampak kreativci potem ne držijo v restavraciji potrebne analitike, mi pa to imamo in spremljamo čevapčič na dnevni ravni,” pove Marković.