Bartosz Kliś, Notino, ob odprtju prve fizične trgovine v Sloveniji: »Trgovina digitalni znamki daje obraz.«

Septembra ste v Ljubljani odprli svojo prvo fizično trgovino. Zakaj menite, da je prav zdaj strateško pravi trenutek, da se Slovenija pridruži državam, v katerih poslujete tudi s fizičnimi trgovinami?

Menim, da je ena največjih zmot o spletni trgovini prepričanje, da bo prihodnost nakupovanja izključno spletna. Sam v to ne verjamem. Lepotna industrija pa je verjetno eden najboljših primerov, zakaj. Na spletu lahko odkrijete dišavo, preberete na stotine ocen in v nekaj sekundah primerjate izdelke. Toda včasih si izdelek preprosto želite preizkusiti sami. Želite povonjati dišavo, občutiti teksturo kreme ali se pogovoriti z nekom, ki razume, kaj iščete. Ta človeški vidik je v lepotni industriji izjemno pomemben.

Slovenskim kupcem smo na spletu na voljo že vrsto let, zato je bilo odprtje prve trgovine v Ljubljani naravno nadaljevanje tega odnosa. Znamko smo želeli približati ljudem in jim ponuditi še en način, da jo doživijo. Želeli smo, da naša prva slovenska trgovina odraža naše ambicije na tem trgu in ponudi izkušnjo, ki presega zgolj prevzem naročila. Zato smo izbrali prestižno nakupovalno središče Aleja v Ljubljani.

Čeprav je za ocene še nekoliko zgodaj, ste na svojem profilu na LinkedInu že poročali o izjemnem uspehu otvoritvenega konca tedna: v dveh dneh vas je obiskalo 5.300 ljudi. Kakšna je natančna vloga ljubljanske trgovine v vaši večkanalni strategiji?

Ko vidite, da v samo dveh dneh skozi vrata vstopi 5.300 ljudi, je občutek izjemen. Seveda je to zelo dober poslovni pokazatelj. Osebno pa me še bolj navdušuje to, kar te številke predstavljajo. Notino je ljudi dovolj zanimal, da so prišli in znamko doživeli v živo. Tega ni mogoče v celoti izmeriti s spletnimi transakcijami.

Naše trgovine vidim kot podaljšek spletne trgovine. Kupec lahko izdelek odkrije na naši spletni strani, ga pride preizkusit v trgovino in ga nazadnje naroči prek naše aplikacije. Lahko pa v trgovino vstopi, ne da bi natančno vedel, kaj želi, in pozneje postane zvest spletni kupec. Z vidika kupca to niso ločene nakupne poti. Gre preprosto za različne trenutke v istem odnosu z Notinom.

Ljubljanska trgovina krepi tudi našo zmožnost, da bolje poskrbimo za lokalne kupce. S povezovanjem fizične prisotnosti z našo logistično in digitalno infrastrukturo jim lahko ponudimo večje udobje, več prilagodljivosti in boljšo celovito nakupno izkušnjo. Pomemben pa se mi zdi še en vidik. Trgovina digitalni znamki daje obraz. Zaradi nje postanemo oprijemljivi. Ljudje spoznajo naše sodelavce, preizkušajo izdelke in ustvarjajo spomine, povezane z Notinom. V vse bolj digitalnem svetu takšna povezanost po mojem prepričanju postaja še dragocenejša.

Predstavimo Notino kot globalno podjetje. Pred kratkim ste prešli na model vodenja s tremi soizvršnimi direktorji. Kje je vaš sedež in kako podjetje za spletno prodajo deluje v praksi? Imate pisarno in vodstveno ekipo tudi tukaj v Sloveniji?

Ljudje včasih domnevajo, da mora imeti podjetje, ki posluje na toliko evropskih trgih, obsežno mrežo ločenih sedežev in vodstvenih struktur. Naš model je pravzaprav precej drugačen. Notino je svojo pot začel leta 2004 v Brnu na Češkem. Brno je še danes srce našega podjetja. Tam je zbran velik del našega znanja na področjih vodenja, tehnologije, komerciale in operativnega poslovanja.

Toda obseg našega današnjega poslovanja je bistveno drugačen kot ob začetku. Poslujemo v 27 evropskih državah, imamo več kot 40 milijonov kupcev in letno obdelamo več kot 30 milijonov naročil. Naša ponudba obsega več kot 115.000 izdelkov približno 1.800 znamk. Upravljamo tudi pet logističnih centrov v štirih državah, mrežo fizičnih trgovin pa smo razširili na 29 poslovalnic na devetih trgih.

Ob teh številkah si morda predstavljate zelo kompleksno organizacijo. Vodenje podjetja takšnega obsega je seveda zahtevno. Toda trdno verjamem, da kompleksnost nikoli ne sme postati izgovor za počasno odločanje. Tudi to je eden od razlogov za naš prehod na model vodenja s tremi soizvršnimi direktorji. Z rastjo Notina potrebujemo jasno razdeljene odgovornosti, hitrejše odločanje in možnost, da ostanemo tesno povezani z različnimi področji poslovanja, hkrati pa ohranimo skupno usmeritev.

Naše ekipe večinoma delujejo iz pisarn na Češkem, kjer tesno sodelujejo s sodelavci iz celotne organizacije. Obenem imamo lokalne ekipe in operativno znanje na trgih, kjer izvajamo logistične in maloprodajne dejavnosti. Slovenski trg podpiramo v okviru te širše evropske strukture, ne prek samostojnega lokalnega sedeža.

To vidim kot eno naših prednosti. Gradimo eno evropsko podjetje, ne 27 ločenih podjetij. Vendar to ne pomeni, da vse trge obravnavamo enako. Pravi izziv je združiti učinkovitost skupne organizacije s poglobljenim razumevanjem posebnosti posamezne države.

Nakupne odločitve vodijo čustva, zlasti v lepotni industriji. Kako podjetju, kot je Notino, ki se močno opira na podatke, uspe čustva prenesti na zaslon in takšno izkušnjo ponuditi v velikem obsegu?

To vprašanje mi je všeč, saj se na prvi pogled zdi, da so podatki in čustva dva povsem različna svetova. Sam pa menim, da so povezani veliko bolj, kot se ljudje zavedajo. V Notinu pogosto govorimo o pretvarjanju podatkov v čustva. Za trgovca, ki svoje poslovanje gradi na tehnologiji, se to morda sliši nenavadno, vendar je prav to naš cilj.

Pomislite, kdaj ste nazadnje dobili res dobro priporočilo. Morda vam je nekdo predlagal dišavo, ki vam je popolnoma ustrezala, ali izdelek za nego kože, ki vam je resnično pomagal. Te izkušnje ni naredila posebne sama transakcija, temveč občutek, da je nekdo razumel, kaj potrebujete.

Prav to želimo poustvariti v digitalnem okolju za milijone kupcev. V več kot dvajsetih letih delovanja v lepotni industriji smo razvili poglobljeno razumevanje tega, kako ljudje odkrivajo, raziskujejo in kupujejo izdelke. Podatki nam pomagajo to razumevanje pretvoriti v boljša priporočila, ustreznejše vsebine in preprostejše odločanje.

Naše virtualno ogledalo kupcem denimo omogoča, da lepotne izdelke preizkušajo digitalno. Naš analizator kože jim pomaga bolje razumeti potrebe njihove kože, iskalnik dišav pa jih vodi skozi kategorijo, ki je tradicionalno izrazito osebna in čutna. Kupci tovrstno izkušnjo očitno dobro sprejemajo. Prek naše aplikacije že ustvarimo približno 40 % prihodkov, kar kaže, kako pomembno je mobilno nakupovanje postalo v vsakdanjem življenju ljudi.

Toda tehnologija ima vrednost le, če ljudem olajša življenje. Nihče se zjutraj ne zbudi z mislijo, da bi rad preizkusil napreden algoritem. Ljudje želijo brez nepotrebnega truda najti nekaj, kar jim je všeč. Zato toliko pozornosti namenjamo celotni nakupni poti, tudi temu, kar se zgodi po kliku na gumb za nakup. Naša logistična infrastruktura nam omogoča, da na območjih, ki jih pokrivajo naše trgovine, naročila dostavimo že v dnevu in pol, naš kazalnik pripravljenosti kupcev za priporočilo, Net Promoter Score (NPS), pa na evropski ravni dosega 80 %.

Najnovejše poročilo organizacije Cross-Border Commerce Europe je potrdilo vaš vodilni položaj in Notino uvrstilo na prvo mesto lestvice TOP 10 Beauty na področju evropske čezmejne spletne trgovine. Kaj je ključni dejavnik, ki vam omogoča, da prehitevate tako lokalne kot globalne konkurente?

Mislim, da ne obstaja ena sama skrivna sestavina uspeha. Če bi obstajala, bi bilo uspešno evropsko podjetje veliko lažje zgraditi. Razliko ustvarja vse, česar smo se naučili na svoji poti, tudi iz napak.

Pri širitvi po Evropi se zelo hitro naučiš, da nekaj, kar se v eni državi odlično obnese, v drugi morda ne bo delovalo. Kupci imajo različna pričakovanja, nakupne navade in preference, razlikuje pa se tudi njihovo poznavanje posameznih znamk. Včasih lahko že majhne razlike pomembno vplivajo na poslovanje.

Za te izkušnje smo imeli več kot dvajset let. Danes nam poslovanje na 27 trgih daje veliko prednost, ne le zaradi našega obsega, temveč tudi zaradi znanja, ki smo ga pridobili. Lahko prepoznavamo vzorce, odkrivamo priložnosti in uspešne rešitve prenašamo med trgi. Hkrati smo se naučili tudi, kdaj določenega pristopa ne smemo preprosto prenesti drugam.

Menim, da je prav ravnovesje med evropskim obsegom poslovanja in prilagojenostjo lokalnim trgom eden najzahtevnejših izzivov za mednarodnega trgovca. Pomemben dejavnik je tudi način, kako sodelujemo z lepotnimi znamkami. Vlagali smo v vzpostavljanje neposrednih partnerstev s proizvajalci, namesto da bi se zanašali zgolj na tradicionalne distribucijske mreže. To nam omogoča precej tesnejše sodelovanje, od uvajanja izdelkov na trg do marketinških kampanj in dolgoročnega razvoja znamk.

Navsezadnje pa vodilni položaj ni nekaj, kar enkrat dosežeš in nato obdržiš za vedno. Kupcem ni pomembno, ali si na neki lestvici na prvem mestu. Pomembno jim je, ali izpolniš svoje obljube.

Kupci vas poznajo po izjemno široki ponudbi, toda kako natančno se Notino odloča, katere nove znamke bo vključil vanjo? Zanima me predvsem vaša strategija pri nišnih znamkah, ki niso namenjene množičnemu trgu. Kako njihovo ekskluzivnost usklajujete s svojim modelom spletne prodaje v velikem obsegu?

Ob rasti Notina med drugim razmišljam o tem, kako hitro lahko veliki trgovci zapadejo v to, čemur pravim morje enakosti. Pri poslovanju v velikem obsegu se hitro pojavi skušnjava, da bi se osredotočili na največje znamke, najbolj priljubljene izdelke in kategorije, ki že dosegajo dobre rezultate. S povsem poslovnega vidika se to morda zdi logično. Toda menim, da bi bila to napaka.

Lepotna industrija je tako zanimiva prav zato, ker se nenehno razvija. V njej so uveljavljene globalne znamke, ki jih imajo ljudje radi že več generacij, pa tudi manjše, neodvisne znamke z izjemnimi zamislimi, prepričljivimi zgodbami in zelo specifičnimi skupnostmi, ki se oblikujejo okoli njih.

Naša ambicija je demokratizirati lepoto. Želimo, da imajo kupci dostop do izjemnega izbora izdelkov, ne glede na to, ali iščejo nekaj za vsakdanjo uporabo, ikonično luksuzno dišavo ali nekaj, za kar še nikoli niso slišali. Nišne znamke pa se mi zdijo še posebej zanimive. Vidim jih kot skrite bisere.

Ko posluješ v 27 evropskih državah, ti obseg poslovanja omogoča, da samosvojim znamkam odpreš vrata in jih predstaviš kupcem, ki bi jih same sicer težko dosegle. Zanimivo pa je to storiti tako, da jim ne odvzameš tistega, kar je pri ljudeh sploh vzbudilo zanimanje zanje. Ekskluzivnost namreč ne pomeni nujno, da je izdelek težko kupiti. Včasih jo določajo identiteta, mojstrstvo izdelave, ustvarjalnost in zgodba, ki stoji za izdelkom.

Naša vloga ni zgolj to, da te znamke predstavimo milijonom kupcev. Dati jim moramo prostor, da ohranijo svojo samosvojost, lasten glas in svoj način vzbujanja želje po izdelkih.

Zato so neposredni odnosi z znamkami za nas tako pomembni. Razumemo njihove ambicije in gradimo partnerstva, ki presegajo distribucijo. Sodelujemo lahko pri pripovedovanju zgodb, izobraževanju o izdelkih, kampanjah in načinu predstavljanja znamke na različnih trgih.

Med obsegom poslovanja in individualnostjo ne vidim nasprotja. Pravzaprav menim, da je najzanimivejša priložnost v tem, da svoj obseg izkoristimo za poudarjanje individualnosti, namesto da bi jo izničili.

Kljub splošni upočasnitvi rasti na trgu spletne trgovine ste ustvarili 1,76 milijarde evrov prihodkov in dosegli dvomestno rast. Kje vidite zgornjo mejo rasti v prihodnjih treh letih?

Mislim, da so zadnja leta celotno panogo spletne trgovine naučila pomembne lekcije: rasti ne moremo jemati za samoumevno. Spletna prodaja se je dolgo širila z izjemno hitrostjo. Nato je pandemija vse skupaj še dodatno pospešila. Podjetja so hitro rasla, kupci so svoje navade spreminjali skoraj čez noč in včasih se je zdelo, da gre lahko vse samo še navzgor.

Toda trgi ne delujejo tako v nedogled. Sčasoma se je rast začela normalizirati, konkurenca se je zaostrila, kupci pa so postali zahtevnejši. Menim, da je to za panogo pravzaprav zdravo. Podjetja sili, da si namesto zgolj vprašanja, kako hitro lahko rastejo, zastavijo pomembnejše vprašanje: zakaj naj bi jih kupci še naprej izbirali?

Lani smo šli skozi obdobje, ko se je naša rast občutno upočasnila. V enem najpomembnejših delov našega poslovnega leta smo beležili le enomestno rast.

Odzvali smo se s prilagoditvijo organizacijske strukture, poenostavitvijo notranjih procesov in hitrejšim odločanjem. Osredotočili smo se na področja, na katerih smo lahko dosegli največji učinek za kupce in poslovanje. Poslovno leto smo končali z 1,76 milijarde evrov prihodkov in dvomestno rastjo.

Toda nauk te izkušnje zame ni, da moramo vedno loviti najvišjo možno stopnjo rasti. Zgraditi moramo podjetje, ki je sposobno stabilno rasti tudi takrat, ko se tržne razmere spremenijo.

V prihodnjih treh letih še vedno vidim izjemne priložnosti. Lepota ostaja dinamična kategorija, tehnologija pa odpira povsem nove možnosti za prilagajanje nakupne izkušnje posamezniku, povezovanje s kupci in izboljševanje operativne učinkovitosti. Še naprej bomo vlagali v svojo aplikacijo, digitalne inovacije, logistiko, maloprodajno mrežo in partnerstva z znamkami. Toda ne želim, da rastemo zgolj zato, da bi postali večji. Dolgoročno vzdržna rast namreč na koncu ni odvisna od tega, kako hitro dosežeš naslednji mejnik, temveč od tega, ali zgradiš podjetje, ki ga bodo kupci izbirali tudi čez pet, deset ali dvajset let.