Francoski milijarder, ki mu Amazon zaupa najbolj zahtevno logistiko

Francosko logistično podjetje ID Logistics je prejšnji teden utrpelo škodo zaradi Trumpovih carin, saj se je vrednost njegovih delnic po napovedi ameriškega predsednika v sredo pozno popoldne znižala za 10,7 odstotka.

Ustanovitelj in predsednik uprave Eric Hémar, čigar premoženje je 55-odstotni delež v družbi ID Logistic, je izgubil 200 milijonov dolarjev in teden končal z vrednostjo 1,3 milijarde dolarjev. Glede na to, da se je ID Logistic znašel sredi mednarodnega spopada, to ni presenečenje.

Umirjen odziv na carine

ID Logistic, ki za podjetja, kot sta Amazon in Inditex, upravlja pretok blaga v skladišča in iz njih ter pakira izdelke, preden jih pošljejo potrošnikom, je vodilno logistično podjetje v Franciji, navzoče pa je tudi v 18 drugih državah. Približno 70 odstotkov prihodkov (trenutno 3,6 milijarde dolarjev) prihaja iz držav zunaj Francije, največ iz Poljske, sledijo ZDA, nato Španija in Portugalska.

Vendar se zdi, da se 61-letni Hémar zaradi zadnjih pretresov ne vznemirja kaj preveč. Navsezadnje se nikoli ni osredotočal na kratkoročne uspehe, temveč je vedno gledal v prihodnost. “To je njegova prednost,” pravi analitik družbe IDMidCaps Mohamed Mansour. “Razmišlja bolj dolgoročno kot številni njegovi tekmeci, pri katerih menedžerji niso tako osebno vpleteni, ko gre za premoženje.”

Na vprašanje o napovedanih carinah je Hémar odgovoril mirno in pojasnil, da je težko reči, kakšen vpliv bodo imele. “Moja dejavnost je osredotočena na domače trge,” je dejal. “Zato je to neposredno ne zadeva. Nisem vpleten v obseg menjave med Ameriko in Evropo. Zadeva me v smislu, da je moje poslovanje odvisno od gospodarske klime. Če na splošno ne gre dobro, ljudje ne bodo kupili toliko blaga od mojih strank, kot so Carrefour, Nespresso, Amazon in tako naprej. Vendar je to posredna posledica.”

Logistika vse bolj v domeni zunanjih izvajalcev

Eden od analitikov, s katerimi so se pogovarjali novinarji Forbesa, meni, da bi lahko gospodarska recesija spodbudila podjetja, da več logističnih storitev oddajo zunanjim izvajalcem. ID Logistic bi tako dobil še več posla. Nicolas Delmas, analitik podjetja Portzamparc Groupe BNP Paribas, pravi: “Podjetja se v večji meri za zunanje izvajalce dejansko odločajo v negotovih gospodarskih časih, ko makroekonomija ni tako dobra in takrat iščejo nove načine za zmanjšanje stroškov.”

Industrija pogodbene logistike je pred nekaj desetletji komaj obstajala, saj je večina podjetij sama skrbela za pakiranje in pošiljanje. Zdaj pa se vse bolj zavedajo, da lahko prihranijo, če te naloge oddajo zunanjim izvajalcem.

Dodatna spodbuda za to je dejstvo, da so dobavne verige vse bolj občutljive na čas in vse bolj zapletene, zlasti z rastjo spletne trgovine, ki zahteva upravljanje neprimerljivo večjega števila izdelkov. Pogosto gre za tisoče izdelkov na teden, ki se pošiljajo ali sprejemajo, ko gre za vračila kupcev. Ta industrija bo še naprej rasla. BNP Paribas ocenjuje, da je trg pogodbene logistike v ZDA razvit le 20-odstotno. Najbolj razvit je trg v Veliki Britaniji, kjer dosega stopnjo 60 odstotkov.

Partnerstvo, ki je podobno poroki

Amazon, največji spletni trgovec na svetu, še vedno večino logistike opravlja sam, vendar jo počasi prenaša na zunanje izvajalce. In prav Hémar je tisti, ki ga je izbral za začetek tega procesa v ZDA. ID Logistic in Amazon sta začela sodelovati v Franciji leta 2017, naslednje leto sta odprla lokacijo v Nemčiji, zdaj pa, kot navaja BNP, sodelujeta v šestih državah, vključno s tremi skladišči v ZDA.

Amazon ID Logisticu zaupa svoje najzahtevnejše naloge – upravljanje redkih izdelkov, ki so nevarni, težki, veliki ali takšni, ki jih običajno ni mogoče avtomatizirati in jih je včasih treba premikati z viličarjem.

Logistična podjetja, ki bodo zgodaj pridobila takšne velike igralce, bodo še naprej žela uspehe, saj je za stranke pogosto preveč tvegano zamenjati zunanjega izvajalca in s tem prekiniti svojo dobavno verigo. “Posel pogodbene logistike je nekoliko podoben poroki,” pravi Hémar. “Ko se stranka odloči, da bo sodelovala z vami, ima v mislih, da bo to verjetno trajalo zelo, zelo dolgo.” Več kot 90 odstotkov strank ID Logistica obnovi svoje pogodbe.

Vendar je izbira logistične ljubezenske zveze zapletena zaradi dejstva, da se večina ponudnikov med seboj ne razlikuje tako zelo. Hémar celo priznava, da imajo ID Logistic in njegovi največji tekmeci, kot sta GXO in DHL, v osnovi enake cene, tehnološke ponudbe in strategije pridobivanja strank.

Kaj ID Logistics dela drugače

V čem se torej ID Logistic brez očitne konkurenčne prednosti razlikuje od tekmecev? “Morda smo malo bolje kot nekateri konkurenti razumeli, da je prava dodana vrednost podjetja, kot je ID Logistics, storitev in ne poslopje ali oprema,” pravi Hémar.

Podjetje nima v lasti svojih skladišč (najema jih) ali robotskih tehnologij, ki jih uporablja na linijah za pakiranje. Za izdelavo robotov sklene pogodbo s proizvajalci in si običajno zagotovi šestmesečno obdobje ekskluzivnosti, preden jih proizvajalci lahko prodajo drugim.

To podjetju omogoča, da skladišča prilagodi potrebam vsake stranke posebej in, kar je še pomembneje, da lahko hitro zamenja sisteme, ko se te potrebe spremenijo. “Veliko se osredotočamo na inovacije,” pojasnjuje Hémar. “Danes predlagamo uporabo neke rešitve, vendar ta verjetno čez tri leta ne bo več povsem enaka.”

Kaj je prepričalo enega od partnerjev

“To je bilo, kar se mene tiče, ključnega pomena,” pravi Gregoire Hirtz, podpredsednik operacij v podjetju ManoMano, evropskem spletnem trgovcu za dom in vrt. Leta 2021 je bil ManoMano nezadovoljen s svojim takratnim logističnim partnerjem in je sprejel redko odločitev, da prekine sodelovanje. Začel se je sestajati s Hémarjem in drugimi potencialnimi novimi izvajalci.

Hirtz pravi: “Podjetje ID Logistics me je prepričalo s tem, da je reklo: V redu, imate vizijo, kam želite iti. Ta se bo še precej razvila in spremenila. Predlagamo, da opredelimo okvir, v katerem bomo gradili skupaj.” Hirtz še dodaja: “Nismo iskali tega, kar se običajno dogaja, ko je logistika le neke vrste blago – samo nekaj kupiš in nekaj dobiš.”

Hirtz je podpisal pogodbo z ID Logisticom in mu takoj zastavil še posebej zahtevno nalogo. Imel je le tri mesece časa, da vzpostavi novo skladišče in sistem pakiranja od začetka ter prepelje tja vse blago pred črnim petkom, ki konec novembra pomeni začetek najpomembnejšega vikenda za maloprodajo v letu.

Hémarju je to uspelo in Hirtz je bil tako navdušen, da je predčasno podaljšal pogodbo, tako da se je triletna pogodba spremenila v petletno. ID Logistic zdaj skrbi za približno 30 odstotkov logistike podjetja ManoMano in je od začetka sodelovanja poskrbel za podvojitev velikosti skladišča in šestkratno povečanje količine blaga. Hirtz pravi, da si Hémar vzame čas in se z njim sestane dvakrat na leto, čeprav je ena od njegovih manjših strank.

Hémar v bistvu stranke obiskuje vsak teden. Nekaj dni po srečanju z Amazonom v Luksemburgu se je z revijo Forbes pogovarjal prek video klica iz Pariza. Teden prej je bil v Španiji pri skupini za hitro modo Inditex (matični družbi podjetja Zara in več drugih modnih verig), za katero ID Logistic izpolnjuje naročila strank ter skrbi za vračila in popravila. Vsaj enkrat na leto poskuša obiskati vse države, v katerih ima ID Logistic skladišča, pogosto potuje tudi med vikendi. Poleg tega vsak teden vsaj dva dni preživi v Parizu, kjer živi, in dva dni v Orgonu, majhnem mestu na jugu Francije, kjer ima ID Logistic sedež.

Sanjal, da bi postal sam svoj šef

Hémar se je rodil v Parizu, njegova družina pa prihaja iz Bretanje, regije na severozahodu Francije, kjer so po njegovih besedah ljudje znani po svoji trmasti naravi. Večino svoje mladosti je preživel med vzpenjanjem po tradicionalni lestvici do uspeha.

Najvišje ocene so mu omogočile vpis na francosko Nacionalno upravno šolo (ENA), izjemno selektivno podiplomsko univerzo za usposabljanje javnih uslužbencev. Med znamenitimi diplomanti je 13 francoskih predsednikov in predsednikov vlad ter številni vrhunski poslovneži. Šola se je znašla pod udarom kritik, da prispeva k prevladi elit v francoski vladi, zato jo je predsednik Emmanuel Macron (tudi sam diplomant ENA) leta 2021 zaprl.

“Hémar je nekakšen arhetip predsednika uprave podjetja iz skupine SBF 120,” pravi Delmas iz BNP Paribasa in pri tem misli na indeks delnic podjetij, s katerimi se na pariškem borznem trgu najbolj aktivno trguje. “Vendar ni ustaljen v svojih navadah. So predsedniki uprav, ki imajo enako ozadje in so nekako ujeti, zataknjeni in ne morejo sprejeti sprememb. On ni takšen.”

Vedno sem govoril, da bi ustanovil svoje podjetje, če bi ga lahko. In imel sem srečo, da v logistiki to lahko storiš, saj naložba ni tako velika in lahko rasteš po korakih.

– Eric Hémar

Tako je deloma tudi zato, ker je Hémar še kot otrok spoznal, kako omejeno je biti “samo” predsednik uprave. Njegov oče je napredoval po lestvici v mednarodnem konglomeratu Suez Group, vendar je med obroki doma v Parizu družini tarnal, da je zavezan interesom delničarjev, in fantaziral o naložbah, ki bi jih izvedel, če bi imel končno moč odločanja.

V začetku 90. let je njegov oče postal vodja IS, Suezove hčerinske družbe, ki je obvladovala sedem nepremičninskih podjetij, vendar je moral nemočno opazovati, kako so lastniki, ki so se soočali s finančnimi težavami in so potrebovali likvidnost, reorganizirali Suez in prodali veliko premoženja podjetja ISM, se spominja Hémar. Na koncu se je predčasno upokojil. Hémar je to opazoval in si mislil: “Rad bi bil sam svoj šef.”

“Vedno sem govoril, da bi ustanovil svoje podjetje, če bi ga lahko,” pravi Hémar. “In imel sem srečo, da v logistiki to lahko storiš, saj naložba ni tako velika in lahko rasteš po korakih.”

Kako je izkoristil branžo, ki so se je vsi otepali

Po diplomi na ENA je Hémar štiri leta delal na francoskem nacionalnem sodišču za revizijo, nato je bil zaposlen na ministrstvu promet. Tam se je začel zanimati za promet, nato pa se je preselil v hčerinsko družbo francoskega železniškega podjetja v državni lasti SNCF. Ta je leta 1995 izločila svoje organizacijske enote, ki niso bile povezane z železnicami in jih združila v podjetje Geodis.

Hémarja so skušali pridobiti za delo v novi logistični enoti. Njegov šef mu je odkrito povedal, da nihče drug ne želi delati tega. “Logistika ni zanimala nikogar,” se spominja Hémar. “V njej so videli le način za povečanje obsega prevozne dejavnosti.” Vendar se je odločil, da bo poskusil.

Teh pet let v podjetju Geodis, od tega je bil štiri leta namestnik direktorja, je bilo Hémarjevo usposabljanje v tej panogi. Toda Geodis se je soočal s finančnimi težavami in ko je leta 2001 prišlo novo vodstvo, ki je grozilo z reorganizacijo podjetja (kar ga je spominjalo na težave njegovega očeta pred desetletjem), se je odločil, da bo končno uresničil svoje življenjske sanje in ustanovil podjetje.

Opazil je priložnost, da pridobi svojo prvo stranko, francoski supermarket Carrefour, tako da prevzame majhno logistično podjetje v bližini Avignona, ki je sodelovalo s to trgovsko verigo. Tam je ustanovil podjetje ID Logistics z začetno naložbo približno 1,2 milijona dolarjev. Za tretjino je imel lastnih prihrankov, preostalo sta mu posodila oče in tast. “Pozneje sem jima vse vrnil,” zagotavlja.

V desetih letih v ducat držav

Nenavadno je, da ima pomembno mednarodno podjetje sedež zunaj Pariza, vendar je Hémar ostal v regiji, kjer je začel. Pravi, da je to odličen kraj za privabljanje talentov, ki jih lahko obdržiš. In še vedno sodeluje s Carrefourjem. “To je kar precej daleč,” ugotavlja Hirtz in naredi primerjavo: “Kot da bi namesto v New Yorku bili nekje v Alabami.”

“Imel je vizijo,” pravi Florent Thy-Tine, analitik družbe TP ICAP. “Takrat ni bilo veliko zunanjih izvajalcev na tem področju. Videl je, da bo pogodbena logistika rasla.” Hémar je predvsem opazil, da francoski trgovci na drobno vse pogosteje izvažajo izdelke na tako imenovane nastajajoče trge v Južni Ameriki in Vzhodni Aziji, vendar tam niso imeli učinkovitih logističnih sistemov. “Nihče se ni hotel iti posla v tovrstnih državah,” se spominja.

ID Logistics je v začetku leta 2002 odprl svojo prvo hčerinsko družbo na Tajvanu, kamor je sledil Carrefourju. Do leta 2012 se je razširil v ducat držav. Vanje je vstopal preudarno, skoraj vedno na zahtevo svojih obstoječih strank, ki so širile svoje poslovanje. Začel je tudi izvajati pomembnejše prevzeme. Tistega leta je v okviru prve javne ponudbe na borzo uvrstil 25 odstotkov svojih delnic in zbral približno 35 milijonov dolarjev.

Hémar je leta 2013 kupil francoskega konkurenta CEPL, specializiranega za izpolnjevanje maloprodajnih naročil. Leta 2022 je prevzel podjetje Kane Logistics iz Atlante, leta 2023 pa podjetje Spedimex iz Strykowa na Poljskem.

Poigravanje z umetno inteligenco

Hémar se trenutno precej posveča umetni inteligenci, čeprav ne pričakuje, da bo povzročila revolucijo v poslu. ID Logistic eksperimentira s tehnologijo na osnovi umetne inteligence, ki vzpostavi digitalni dvojček skladišča in prikazuje tokove blaga v realnem času. Model takoj pošlje opozorila, ko opazi težave, in analizira načine za optimizacijo učinkovitosti.

Do zdaj so jih uporabili v skladiščih ID Logistica, kjer so tokovi blaga še posebej zapleteni. Na splošno pa Hémar pričakuje, da bo večji vpliv imela povečana avtomatizacija, kar pomeni, da se bo pri pakiranju in skladiščenju v večji meri zanašal na robote.

Ne misli, da bo kdaj obstajalo skladišče, kjer bodo v celoti vse delali roboti. Pravi, da je približno 60 odstotkov procesov zelo težko avtomatizirati. Ne glede na to pa ga ne skrbi, da bi avtomatizacija povzročila veliko izgubo delovnih mest, saj v logistiki že dolgo primanjkuje delavcev.

Kljub napetostim na mednarodnem prizorišču je širitev v Severni Ameriki ena od trenutnih Hémarjevih prednostnih nalog. Pravi, da se je ID Logistic pravkar prvič pojavil v Kanadi, čeprav še ne more povedati, katero svojo stranko je pospremil tja. Dodaja, da si ogleduje tudi Mehiko. Še vedno pa vidi velik potencial v ZDA, kjer so se njegovi prihodki lani povečali za več kot 40 odstotkov, a ima tam še vedno manj kot 2-odstotni tržni delež.

Povečanje obsega dejavnosti na hitro rastočem severnoameriškem trgu je bistvenega pomena, če želi ID Logistic ohraniti svojo rutino podvojitve prihodkov vsakih pet let, kar je po Hémarjevih besedah njegov cilj. Na srečo je širjenje portfelja podjetja ena od njegovih najljubših dejavnosti v tem poslu. “Ko pridobimo novo stranko, to pomeni, da nam je uspelo tega človeka prepričati, da smo dobri,” pravi. “To je pravo zadovoljstvo.”

Avtorica izvirnega članka je Monica Hunter-Hart.